Onderhandelen

De dans van de onderhandeling: de laatste stap (5)

Hij verdiende 3 ton per jaar. Hij had zijn schaapjes op het droge, daar ging het niet om. De tandarts. En hij sliep al drie maanden slecht door de situatie. Echt slecht.

Zij was tandartsassistente. Had al twee aanbiedingen voor een nieuwe baan. Wilde écht weg, klaar zijn met deze situatie, met het juridisch gesteggel.

Ik was de mediator en zat aan tafel met hen en hun advocaten. Als mediator ga je eerst naar begrip voor elkaar zoeken. Je probeert de situatie de de-escaleren. Soms is dat heel lastig. In een situatie als deze, waarin er al flink geïnvesteerd is in het conflict (tijd, energie en geld), is de relatie te beschadigd om nog te kunnen herstellen. En dan is begrip moeilijk. Voor begrip moeten mensen bereid zijn te investeren in de relatie, bereid zijn om in de spiegel te kijken of er in iedere geval niet voor weg te lopen. Hier lukte dat niet. En dus werd het een onderhandeling, handje klap, in het belang van afsluiting en rust.

Dansen

Dus we gingen dansen. Ik sprak met hen en hun advocaten af op een vrijdagochtend en zette ze beiden in een aparte ruimte. We moesten er die dag uitkomen, de tijd was duidelijk. Beiden begonnen met een openingsbod, ik besprak hun alternatieven en hun belangen, en vanuit daar werd er bewogen. En toen niet meer. Ze liepen vast: hij wilde niet meer dan € 6.500,- betalen, zij ging niet akkoord met minder dan € 7.250. En om nog maar even te herhalen: hij sliep er slecht van en verdiende 3 ton, zij had al een aanbod voor een nieuwe baan en wilde rust. Beiden wilden ze van elkaar af. Maar nu lieten ze het klappen op 750 euro.

Niet rationeel

In een onderhandeling kom je een heel eind met rationele middelen: de BATNA bepalen, spreken over de belangen, rustig de boel op een rijtje zetten, financiële overzichten maken, et cetera. Maar er komt een moment dat dat niet meer werkt. Een moment dat een ander deel van de hersenen het overneemt, het emotionele deel. Graag help ik je dat te herkennen:

Boosheid: reactieve devaluatie

In de sociale psychologie is door Lee Ross onderzoek gedaan naar reactive devaluation (reactieve ontwaarding).1 In 1986 onderhandelden Ronald Reagan en Mikael Gorbatsjov in Reykjavik over het verminderen van atoomwapens. Op enig moment lag er een voorstel op tafel. Lee Ross liet dit aan drieduizend Amerkanen zien en vroeg hen of ze het een goed voorstel vonden. Bij de eerste duizend proefpersonen heette het ‘The Reaganproposal’, bij de volgende duizend ‘The United Nations-proposal’ en bij de laatste duizend ‘The Gorbatchev-proposal’. Het voorstel was inhoudelijk steeds precies hetzelfde en makkelijk leesbaar: een A4’tje in jip-en-janneketaal. U raadt het al: van de duizend Amerikanen die het Reaganproposal zagen, vond 90 procent het een goed voorstel. Bij de Verenigde Naties-groep was dit 80 procent, maar bij de Gorbatsjov-groep was dit maar 44 procent. Dit noemen we reactive devaluation. In andere woorden, hoe goed we een voorstel voor onszelf vinden, hangt af van wie het doet.

Aan het eind van een onderhandeling waarin het niet goed genoeg gelukt is om te de-escaleren, kan dit de drempel tot een akkoord zijn. Wat goed is voor de ander is dat sowieso niet voor mij, dus geen van beiden gaat ooit akkoord met een voorstel van de ander. Het goede nieuws voor mediators: zij zijn de Verenigde Naties!

Angst: buyer’s remorse

Je kent dat wel, de angst dat je te veel betaald hebt. Dat je het sulletje bent. Dat het beter had gekund. Dat er om je gelachen wordt. Je loopt de winkel uit en hebt eigenlijk al spijt. Had ik niet beter een andere bank kunnen kopen? Of misschien is mijn oude toch nog wel goed genoeg. Wat een geld! Had ik (meer) moeten onderhandelen? Dit heet buyer’s remorse en hangt samen met cognitieve dissonantie: twee verschillende denkbeelden zijn in contrast met elkaar en zorgen voor stress. Weel je hier meer over lezen, kijk hier. Als dit speelt is de oplossing normaliseren. Benoem de emotie (onzekerheid, bang) en zorg dat dat ok is.

Verdriet: afscheid van het conflict, afscheid van de relatie

Hoe gek het ook moge klinken: ook een volstrekt verrotte relatie is een relatie. En om die te verbreken levert, ergens, verdriet op. Rouw. Dit zal iedereen die een echtscheiding heeft meegemaakt herkennen. Je wil ervan af, je weet dat je verder moet, dat je verder wil, maar toch doet dat definitieve moment pijn. Wanneer je dat niet herkent, kan het aan het eind van de onderhandeling de kop opsteken. Wanneer je dit vermoedt, als onderhandelaar, vraag er dan naar. En ga het gesprek over de toekomst aan: wanneer er straks een handtekening staat, wat ga je dan doen? Droom eens en maak die droom concreet.

Overigens kan niet alleen het afscheid van de relatie pijn doen, maar ook het afscheid van het conflict. Mensen kunnen zo volledig verlamd raken van een conflict, dat ze ook geen idee meer hebben wat ze moeten doen wanneer het er niet meer is. Dan kiezen ze, onbewust, liever voor de zekerheid van het conflict dan voor de onzekerheid van de oplossing, het nieuwe. Ook daar is de oplossing om dat plaatje in te gaan vullen: hoe ziet een toekomst zonder conflict eruit. Wat kun je dan allemaal met die energie gaan doen?

Oplossingen

Een aantal noemde ik hierboven al: normaliseren, emoties erkennen, dromen over de toekomst. Als neutrale onderhandelaar kun je ook nog de rol van de VN uit het onderzoek van Lee Ross innemen. Dat deed ik ook bij de tandarts. Ik vroeg beiden of ze eventueel akkoord zouden kunnen gaan met € 6.875,- (precies in het midden), wanneer ik dat aan de ander zou voorstellen en de ander daar ook mee akkoord zou gaan. Beiden gaven aan dat ze, wanneer ik dat zou voorstellen, daar wel mee akkoord wilden gaan. Deal.

Door Diederik Diercks, geleden

The backfire effect. Waarom je iemand niet moet overtuigen.

Discussies

Herken je dat gevoel? Dat je uren stopt in een discussie met iemand, zonder dat het enig effect lijkt te hebben? Elk argument dat jij aanhaalt wordt geblokt met “ja, maar….” of “nee, want…”. Ze weigeren te luisteren en het eind van het liedje is frustratie.

Of die vriend of vriendin die bij je aanklopt en een heel verhaal ophangt over hoe slecht het gaat. Jij overziet de situatie direct en zegt: “Weet je wat jij moet doen? Jij moet …..”. En die vriend(in) zegt “Ja dat is zo, maar….” en doet niets.

Ik heb goed nieuws en ik heb slecht nieuws en ik heb héél slecht nieuws voor je. Eerst het slechte nieuws: de minst effectieve manier van iemand advies geven, is advies geven. De minst effectieve manier van iemand ergens van overtuigen, is iemand ergens van proberen te overtuigen. Dan het goede nieuws: er zijn zeker wel manieren waarop je invloed kunt hebben op de mensen in je omgeving. In moeilijke gesprekken, in onderhandelingen, in conflicten. Wil je weten hóe in jouw situatie? Bel me, ik leg het graag uit!

En dan nu het héle slechte nieuws: niet alleen werkt in een gespannen situatie een ander ergens van overtuigen niet, het kan zelfs een “backfire effect” hebben. Na die discussie gelooft die ander nóg meer in zijn werkelijkheid dan ervoor, ondanks al jouw goede argumenten. En hetzelfde geldt voor jou, overigens. Dus al die tijd die we stoppen in discussies over wel of niet vaccineren? Volledig contraproductief.

Alledaagse dingen

Mag ik je een vraag stellen? Een papieren tas, of een plastic zak? Wat kies jij bij de kassa? Misschien kies jij voor plastic, of misschien kies jij voor papier. En als je voor papier kiest, misschien maak je die keuze omdat dat beter is voor het milieu. Laat me je dan de volgende feiten vertellen:

  • Om een papieren tas te maken is drie keer zoveel water nodig als om een plastic zak te maken.
  • 24% van de mensen hergebruikt een papieren tas, terwijl 67% een plastic tas hergebruikt.
  • Bij de productie van papier wordt 70% meer luchtvervuiling gecreëerd dan bij de productie van plastic.
  • Het kost 91% meer energie om een kilo papier te recyclen dan om een kilo plastic te recyclen.

Stel dat jij voor papier koos, omdat dat beter is voor het milieu. Nu je deze nieuwe informatie van mij gekregen hebt, is daardoor je overtuiging voor papieren tassen iets minder sterk geworden? Is daar, op wat voor manier dan ook, een beetje nuance in gebracht?

Uit onderzoek blijkt dat dat waarschijnlijk wel het geval is. Je bent waarschijnlijk bereid om je eigen keuze te heroverwegen, tenzij dit een zeer belangrijk punt voor jou is. Iets wat jouw identiteit raakt. Als dat niet zo is, als dit voor jou een alledaags dingetje is, dan ben je bereid om te luisteren en je beeld aan te passen. Je hoort het en denkt “oh, ok. Dat is anders dan ik dacht. Prima. Let’s move on.” Mocht je zin hebben in meer feitjes die anders zijn dan je dacht (“Olifantje in het bos” is niet door Mozart gecomponeerd?!), hier is een hele lijst met allerlei alledaagse dingen die anders zijn dan we denken.

Belangrijk

Dit veranderd wanneer een issues belangrijk voor je is. Neem, een willekeurig voorbeeld, vaccineren. Dit doet de gemoederen flink oplopen en kan als een splijtzwam door families trekken. Je bent voor vaccineren, of tegen. In deze discussie hoor je allerlei argumenten vóór vaccineren, zoals:

  • Een studie van het Amerikaanse Centers of Disease Control and Prevention, het RIVM van de VS, laat zien dat inenting met de vaccins van Pfizer/BioNTech en Moderna, verspreiding van het coronavirus grotendeels voorkomt. 
  • Het Mazelen-Bof-Rodehond-vaccin heeft nog nooit een dode geëist, ondanks de miljoenen dosissen die hiervan zijn toegediend. Bij een mazeleninfectie is er wel 1 dode per 3.000 geïnfecteerde personen, zonder nog te spreken over de morbiditeit.
  • Er ligt 15 jaar onderzoek ten grondslag aan het MRNa-vaccin dat voor corona gebruikt wordt.

Er zijn ook argumenten tégen het vaccineren:

  • Er is een vastgestelde correlatie tussen vaccineren en een aantal auto-imuun ziektes, zoals de associatie tussen het griepvaccin dat in 1976 werd gebruikt en het Guillain- Barré syndroom, of de associatie tussen het MBR-vaccin en bepaalde gevallen van ideopathische thrombocytopenische purpura.
  • De immuniteit na een natuurlijke infectie kan van langere duur zijn dan die bekomen na vaccinatie.
  • Ook de minister van volksgezondheid en de gezondheidsraad die het ministerie adviseert, geven aan dat vaccinatie niet zonder gevaren is.

In deze redeneringen haal ik de krenten uit de pap, maar dat doet er niet toe. De vraag is, wat doet het met jou? Als jij de argumenten tégen wat jij vindt leest, doet dat dan iets anders met je dan bij het eerste voorbeeld, over papier of plastic? Wordt er misschien een ander deel van je hersenen geactiveerd?

Onderzoek

In een onderzoek in de VS naar ‘gun-control’, zijn voor en tegenstanders hiervan in een MRI scan gelegd. Zij kregen in eerste instantie feitjes te horen over de uitvinder van de gloeilamp, Thomas Edison. Sommige feitjes waren al bekend (“hij vond de gloeilamp uit”, “hij was erg rijk”), andere niet (“zijn patent is afgewezen omdat een ander het al zou hebben”, “het was een lab-assistent die eigenlijk de gloeilamp uitvond”). Bij deze feitjes bleek de pre-frontale cortex, het ‘nieuwe brein’, het ‘mensen-brein’, op te lichten. Hetzelfde gebeurde wanneer ze bewijs hoorden dat aansloot bij hun (sterke) overtuiging over wapen-wetgeving. Een soort “ok, prima” reactie.

Echter, toen er feiten werden gegeven die niet spoorden met hun overtuiging over wapen-wetgeving, hield de pre-frontale cortex ermee op en nam de amygdala, het emotie-brein, het zoogdieren-brein, over. Er werd een verhoogde hartslag geregistreerd en mensen ervoeren sterke emoties.

Effect

Van te voren waren de deelnemers gescoord in de kracht van hun overtuiging. Achteraf gebeurde dit nog een keer. Wat bleek: mensen die zichzelf heel hoog hadden gescoord (een 9 op een schaal van 10), waren gemiddeld gezien nóg overtuigder geraakt van hun gelijk! Mensen die matig overtuigd waren van te voren (een 7 of lager), gingen gemiddeld iets naar beneden in hun overtuigingen.

Identiteitsdiscussie

Ik schreef er al wel eerder over: wanneer er iets gebeurt dat ons raakt in onze identiteit, zijn we geneigd extra fel te reageren. Vóór die reactie vindt er een korte interne dialoog plaats: “ben ik gek, of is hij het?”. In de meeste gevallen is het antwoord op die vraag heel simpel: “hij natuurlijk!”. Vanaf dat moment is het in ons eigen belang om onszelf ervan te blijven overtuigen dat die ander ongelijk heeft, maar ook echt volstrekt ongelijk! Sterker nog, die ander deugt niet als mens! We winden ons op en staan steeds minder open voor informatie die daar niet me strookt. Onze pre-frontale cortex (het mens-brein) wordt inactief en het dier-brein neemt over. Dat is niet voor rede vatbaar, enkel voor emoties.

Wanneer je dit herkent bij jezelf, of bij de ander, hou dan op met de discussie die je voerde. De kans dat jullie alleen jezelf van je eigen gelijk aan het overtuigen zijn en dat de ander alleen maar verder van je vandaan komt te staan, is heel groot! En neem ook 20 minuten om af te koelen: uit ander onderzoek onder de fMRI scan is gebleken dat wanneer de amygdala (het emotie-zoogdier-brein) actief is, het 20 minuten duurt voordat er weer voldoende zuurstof naar de pre-frontale cortex (het mens-brein) gaat.

En dus…?

Wat moet je nu met deze informatie? Als dit zo is en discussiëren niet werkt, wat moet ik dan wel doen? Herkennen is stap 1. Herken dus ook dat het gemiddelde debat in de tweede kamer nergens over gaat. Er wordt daar niemand overtuigd, er wordt daar alleen maar bevestigd. Luister deze podcast ook eens, daar gaan ze verder in op de onderzoeken die ik hier noem. En, niet onbelangrijk, in het vervolg hiervan kijken ze ook naar oplossingen én naar beperkingen van dit onderzoek. Soms veranderen mensen hun mening wél.

En wat kun jij doen? Dat leg ik in een volgende blog uit over “invloed”. En als je al meer wil weten, bel of mail me dan, dat vind ik leuk!

Door Diederik Diercks, geleden

“Dan maar naar de rechter!” Harvard onderhandelen 2

De consultant

“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.

“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.

“Heerlijk”, dacht ik.

De BATNA

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.

Moeilijk

Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.

Tenzij….

Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?

Vuistregels

Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels

Onafhankelijk van de ander

Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.

Positief geformuleerd

Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.

Geen luchtkastelen

Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.

Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook

Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.

Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?

Je BATNA verbeteren

Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.

Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.

Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).

En die consultant en zijn werkgever?

Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.

Door Diederik Diercks, geleden

“Wat maakt dat belangrijk voor jou?” Harvard Onderhandelen 1

De programmeur

Hij was een programmeur, java developer, en had acht jaar met haar, directeur bedrijfsvoering, samengewerkt. In een middelgroot IT bedrijf. Maar nu was het helemaal fout gegaan en de koek was op. Na een tweetal mediation gesprekken was duidelijk dat ze uit elkaar wilden en inmiddels was de onderhandeling al in een vergevorderd stadium. Maar het bleef hangen. Hij wilde 3000 euro meer dan zij wilde betalen.

“Die 3000 euro, wat maakt dat belángrijk voor jou?” vroeg ik hem.

“Nou”, zei hij, “Ik vind gewoon dat ik daar recht op heb. Dat zegt mijn advocaat ook.”

“Nee hoor,” zei zij, “je krijgt gewoon een nette regeling met de transitievergoeding, zo doen we dat altijd. En ik ga me hier echt niet het vel over de oren laten trekken!”

Ze waren allebei behoorlijk boos, had ik dat al verteld? Eerder waren ze nog veel bozer en het was wel een beetje tot rust gekomen, maar de echte verwerking en verzoening, daar was (nog) geen ruimte voor.

Harvard onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Regel één van het Harvard onderhandelen is: onderhandel over belangen, niet over standpunten. Geen positioneel onderhandelen: ik wil 10 en jij wil 5, nu gaan we handjeklappen. Wel principieel onderhandelen: voor mij betekent die 10 ruimte, voor jou betekent die 5 rust. Welke oplossingen kunnen wij bedenken die ons rust en ruimte geven?

Belangen en standpunten

Belangen gaan over de toekomst, belangen zijn positief geformuleerd en belangen gaan over de zender.

Even nog een paar voorbeelden. Daarbij wel gezegd: achter een standpunt kunnen allerlei belangen gaan. Dus als je zegt “ik vind eigenlijk dat bij dat standpunt een ander belang hoort!” dan heb je helemaal gelijk. En net zo ongelijk als ik. De enige manier om zeker te weten welk belang er werkelijk achter een standpunt schuilt, is het vragen aan degene die het standpunt inneemt. Ik zou je dan dus ook vragen: “wat maakt dat je dat zegt?”

StandpuntBelang
Ik wil salarisverhogingErkenning voor werk, of gelijke behandeling, of thuis rond kunnen komen, of….
Jij krijgt geen salarisverhogingUniforme beloning, of eigen rol goed invullen, of stabiel bedrijf, of….
Dit product kost xkwaliteit kunnen leveren, of duurzaam kunnen produceren, of toekomstbestendig kunnen ondernemen, of…..
Ik wil voor dit product een half x betalenDuidelijkheid in de relatie hebben, controle, een marktconform eindproduct kunnen aanbieden, toekomstbestendig kunnen ondernemen, serieus genomen worden
Israël heeft gelijkerkenning voor het verleden, of zekerheid, of veilige omgeving voor kinderen, of….
Palestina heeft gelijkgezien worden, of behoefte aan communicatie, of veilige omgeving voor kinderen, of…
Ze hebben allebei gelijkbehoefte aan vrede, of verbinding, of een veilige omgeving voor kinderen, of ….
Ik wil nog niet naar bed!vrijheid, of autonomie, of iets af kunnen maken, of….
jij moet naar bed!controle, of verantwoordelijkheid kunnen nemen, of rust, of….
Deze blog is stomIk wil mijn tijd nuttig besteden, of ik vind het belangrijk dat de juiste informatie over dit onderwerp online komt, of ik wil kijken naar iets met geode vormgeving, of….

Wat maakt dat belangrijk voor jou?

De vraag die bij dit leerstuk hoort is: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”. Iemand roept iets naar je, iemand wil iets van je, iemand confronteert je met een standpunt. In plaats van daar een standpunt tegenover zetten (“nee” of erger nog “ja”), kun je jezelf aanleren om deze vraag te stellen. En vaak niet één keer, maar wel drie keer. Of vijf keer. En dan mag je variëren met de klemtoon, die op vier deze plekken kan liggen: wát maakt dát belángrijk voor jóu? Als je dat consequent volhoudt, kom je uit bij de zin van het leven, of wereldvrede, of God. Ongeacht het eerste standpunt.

Dit heeft drie gevolgen: 1. Je krijgt meer begrip voor de ander. 2. De ander krijgt het gevoel dat jij in hem geïnteresseerd bent en te vertrouwen bent en 3. daardoor ontstaat er ruimte voor beweging.

Waar ligt de grens?

Wat heb je daar nou aan? Iemand zegt: “ik wil 20.000 euro voor die auto”, jij vraagt tien keer “wat maakt dat belangrijk voor jou?” en het resultaat is dat je erachter komt dat hij gelovig is. De vraag die dat oproept is “waar ligt de grens?”. Hierover kun je twee dingen zeggen:

Als het niet meer jeukt

De grens is bereikt wanneer het belang dat eronder uitkomt niet meer ten koste gaat van jou. Niet meer over jou gaat, maar over de ander. Dus in het geval van de prijs van de auto, zou dat kunnen zijn: “ik moet mijn target halen” of “ik wil zelf een nieuwe auto kunnen kopen” of “ik wil een goede verkoper zijn” of “ik wil goede kwaliteit verkopen”. Essentieel hier is, dat dit allemaal belangen zijn waarvoor meer oplossingen mogelijk zijn dan die 20.000 euro. En dus ontstaat er ruimte in de onderhandeling!

Er is geen grens

Uit onderzoek naar de manieren waarop wij invloed hebben op anderen, door Roberto Cialdini (kijk maar eens onderaan deze pagina naar zijn science of persuasion filmpje), blijkt dat wij mensen die zijn zoals wij, meer vertrouwen. En meer vertrouwen leidt tot betere deals (en dit systeem is ook de basis van een heleboel onrecht, dat klopt). Daarnaast, aandacht is een commodity. Wanneer je dat geeft aan anderen, krijg je er ook iets voor terug. Ik durf er dus iets om te verwedden, dat wanneer jij met die verkoper een geïnteresseerd gesprek hebt over zijn God (en misschien ook jouw God), je een betere deal krijgt.

Eén van mijn beste mediations (lees: “makkelijkste”) was met twee partijen waarbij ik in de voorgesprekken met de één een uur over modelbouwbootjes en met de ander een uur over korfbal sprak. Hun hobby’s waar ze graag over spraken en ik vond het leuk om hen enthousiast te zien en nog wat te leren ook. Het effect was dat zij mij ervoeren als iemand die er echt voor hen was en mij ook nog associeerden met iets leuks, in plaats van met het conflict. Hierdoor kon ik, ook wanneer het moeilijk voor hen werd, makkelijk contact met ze houden en ze helpen naar een constructieve oplossing.

En die programmeur?

Ik had dus al één keer gevraagd wat dat belangrijk voor hem maakte. En nu nog een keer: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”.

“Nou,” zei hij, “ik wil gewoon erkenning voor de afgelopen jaren. Ik heb me eindeloos ingezet en superveel bijgedragen, terwijl zij van de directie maar een beetje koffie zaten te drinken.”

“Ja,” zegt zij “daarom zijn we ook bereid om tot een VSO met je te komen. Ik bedoel, jij wilde weg. Dus als we er niet uit komen, ook prima hoor, dan kom je maar weer terug!”

“Ok,” zeg ik tegen de programmeur, “en wat maakt die 3000 nou belángrijk voor je?”

“Nou,” zegt hij, “ik wil me laten omscholen tot C++ en daar moet ik een training voor doen. En die wil ik niet van mijn transitievergoeding betalen, die heb ik al nodig om de huur te kunnen betalen tot ik een nieuwe baan heb.”

“Oh,” zegt zij, “dat is prima! Daar heb ik wel een potje voor. Maar dan moet je meteen een goede opleiding doen en dat kost zo 5000 euro. Maar dat is prima.”

Te mooi om waar te zijn?

Ja en nee. Zo schoon is zo’n gesprek vaak niet, zullen de meeste mediators wel herkennen. Maar aan de andere kant, ik zie vaak dat, waar er geen overlap in de standpunten mogelijk was, dit wel ineens lukte vanuit de belangen. Net als in de situatie hierboven. De standpunten waren: “ik wil 3000 euro” versus “ik ga jou niet meer betalen”. De belangen waren “ik wil mij verder kunnen ontwikkelen” versus “ik wil dit netjes afronden”.

Nabrander: waarom geen waarom?

Waarom zou je niet gewoon vragen “waarom is dat belangrijk voor je?” Dat klinkt toch veel logischer dan “wat maakt dat belangrijk voor je?”. Klopt hoor. Én, in het dagelijks taalgebruik is “waarom” een beetje besmet. Wanneer we “waarom” gebruiken, is dat meestal aanvallend bedoeld. Daardoor krijg je bij het gebruik van dat woord ook snel een defensieve reactie. Immers, wanneer je moeder vroeger tegen je zei “waarom heb je nou alweer de WC-bril niet omhoog gezet?” dan wist je één ding heel zeker: ze is op geen enkele manier geïnteresseerd in waarom jij die WC-bril wel of niet omhoog hebt gezet!

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Science of Persuasion

Door Diederik Diercks, geleden

De dans van de onderhandeling: het doel (4)

“Nee, ik ga hoe dan ook geen ‘ja’ zeggen.” zei de programmeur. “Punt.” “Ok…” dacht ik. Dat had ik wel wat eerder door willen hebben! We waren al 2,5 uur bezig en ik voelde me al een uur alsof ik aan een dood paard aan het trekken was. Maar hij, de programmeur, ging geen “ja” zeggen… Zijn werkgever, de eigenaar van het IT bedrijf, ontplofte zowat.

Het doel van een onderhandeling

Aan het begin van een onderhandeling voel je je soms wanhopig omdat het gat zo groot is. “Als dat hun bod is, dan wordt dit niets! Dan kunnen we beter direct stoppen!” Logisch, maar niet constructief. Het doel van een onderhandeling is niet per definitie om tot een akkoord te komen. Het doel is om erachter te komen of er in deze onderhandeling een mogelijkheid ligt die beter is dan jouw alternatief. Als dat zo is dan is er een deal. Top. En wanneer je alle mogelijkheden hebt onderzocht en de mogelijkheid op een goede deal is er niet, dan weet je dat de beste oplossing ergens anders ligt. Ook top. Het doel is dus om erachter te komen welke opties er zijn en waar de grens van de ander ligt. Simpel toch? Samen dansen, samen bewegen om erachter te komen of je bij elkaar past.

Soms is het perfecte de vijand van het goede

Niet zo simpel. Psychologie speelt ons hier parten. De perceptie van de werkelijkheid is bepalender dan de objectieve maat ervan. Hoe bepaal je welk alternatief voor jou het best is? Hoe waardeer je dingen als “principes”. Hoe voorkom je dat je “ja” zegt omdat je aardig gevonden wil worden? Omdat je consequent wil zijn? Hoe voorkom je dat je “nee” zegt omdat je bang bent dat je voor de gek gehouden wordt? Dat je “nee” zegt omdat je wil winnen? Het korte antwoord daarop is “dat kun je niet en dat is ok.” De beste onderhandelaars ter wereld weten dat ze soms irrationele beslissingen nemen die beter of slechter uit kunnen pakken. De truck is om te accepteren dat je resultaat misschien niet perfect is, anders staat soms het perfecte in de weg aan het goede. Maar zorg ook dat je voorbereiding zo goed is dat de kans dat je écht bedrogen uitkomt nihil is.

Zonwering

Een vriend van mij is een accomodator. Een accomodator onderhandelt vanuit de relatie. Met als valkuil dat hij “ja” zegt om geen “nee” te hoeven zeggen. “Nee” is naar voor hem. “Nee” kan de relatie beschadigen, in zijn beleving. Let op, dit is zijn beleving als accomodator, niet de (enige) juiste beleving. Ik hielp hem laatst met het kopen van zonwering. De zonwering boer kwam bij hem op bezoek en nam uitgebreid de tijd om alles op te meten, hem te informeren, keuzes aan te bieden en uiteindelijk een offerte te maken. Ze hebben een uur samen gezeten en onderhandeld. Hij was assertief, dat werd snel duidelijk. Mijn vriend had zich met mij voorbereid: een concurrerende offerte opgevraagd, zijn belangen op een rijtje gezet en wat labels geoefend. Na een uur waren ze eruit en ik weet zeker dat hij ook 100 euro minder had kunnen betalen. Maar de accomodator in hem ging dat laatste beetje spanning uit de weg. En dat is ok. Zijn doel was om de best mogelijke oplossing voor zijn belangen te vinden. Zijn belangen waren goede kwaliteit, vertrouwen in de dienstverlener en een marktconforme prijs en dat heeft hij nu. En daarnaast krijgt hij een overnachting in een waddenhotel met zijn kinderen van de zonweringboer! Ze hadden in het relationele gedeelte van de onderhandeling daar een match gevonden, waardoor extra opties ontstonden. De taart was vergroot!

IT

En de nee-zeggende programmeur? Die had zich voorgenomen sowieso geen “ja” te zeggen in de onderhandeling. Hij wilde het laatste bod mee naar huis nemen, erover nadenken en dan een reactie geven. Een goede tactiek om twee redenen: je gunt jezelf de tijd om een goede beslissing te nemen, en je weet zeker dat je de ander tot het gaatje dwingt. Een slechte tactiek om twee andere redenen: als ik er niet was geweest om de werkgever te kalmeren, had er überhaupt geen bod meer op tafel gelegen en stel dat je nog een keer met dezelfde wederpartij onderhandelt, dan zal de kans op een goed resultaat sterk verminderd zijn. In dit geval ging de werknemer met het laatste bod naar huis en belde me een uur later op dat hij akkoord ging. En de werkgever was, knarsetandend, ook akkoord.

Vragen

Na het lezen van dit stuk zit je misschien met vragen. Wat is een accomodator? Wat is een BATNA? Wat is de juiste keus? Wat is de juiste tactiek? Welke psychologische concepten heb je het precies over? Houd de blog in de gaten voor meer uitleg, of neem contact op voor training of meer info.

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Door Diederik Diercks, geleden

De dans van de onderhandeling: tijd (3)

Pizza bij de belastingdienst

Het was half vijf, vrijdagmiddag. We zaten na drie uur onderhandelen bij de belastingdienst nog 70.000 uit elkaar. “We” zijn de inspecteur van de belastingdienst, de werkgever, de ex-werknemer en ik, de mediator, met mijn co-mediator. De belastingdienst had een claim bij de werkgever neergelegd wegens niet betaalde inkomstenbelasting. De ex-werknemer (voormalig financieel directeur), woonde in Luxemburg en had daar geen belasting afgedragen, maar in Nederland ook niet. Werkgever en werknemer bestookten elkaar al tijden met (juridische) verwijten over wiens schuld dit was. Ook hiervoor werd een oplossing in mediation gezocht, maar de onzekerheid over wat de belastingdienst zou doen was een belemmering. Daarom gingen we in gesprek (lees: onderhandeling) met de belastingdienst.

En dus, na drie uur onderhandelen, om half vijf, met en gat van 70.000 euro, zei mijn co-mediator: “Ik denk dat we even pizza moeten bestellen, want we zijn er nog lang niet.”

Tijd

Tijd is in onderhandelingen altijd relevant. Het managen ervan, het gebrek eraan, de noodzaak ervan. Wanneer je tijd niet meeneemt in een onderhandeling, maak je de kans groot dat je jezelf te kort doet, of blijft hangen in een onderhandeling die nergens heen gaat. Maar hoe je tijd kunt of moet gebruiken is niet één dimensioneel. Als je vijf minuutjes hebt, neem ik je mee door een aantal voorbeelden.

Het proces

Wat ’s ochtends om 9 uur niet acceptabel is, is dat ’s middags om vijf uur wel. Met regelmaat zit ik met partijen aan tafel die aan het begin van de dag aangeven wat hun absolute grens is, om aan het eind van de dag volledig tevreden akkoord te gaan met iets wat over die grens heen gaat. De tijd die in de onderhandeling wordt gestopt is dan onderdeel van hun bewegingsproces. Je kunt dan tegen jezelf zeggen dat je niet zomaar akkoord bent gegaan, dat je je huid duur verkocht hebt. En je hebt vaak een veel completer beeld van de situatie, door nieuwe informatie van de andere kant en meer inzicht in je eigen situatie. En je wil er dan ook wel van af zijn, na zo’n dag!

Ene oor in, andere oor uit

Een word to the wise: wanneer jij een onderhandeling begeleidt (of voert) en iemand zegt “dit is mijn laatste bod/uiterste grens/mijn maximum”, laat dat dan de eerste paar keer je ene oor in en je andere oor uit gaan. Vaak wordt dit in eerste instantie uit onmacht, onwetendheid of onzekerheid gezegd. En dat is ok. Maar als je daar dan op in gaat (“is dat echt je laatste bod?”), dan zet je diegene er op vast. Hij gaan dan beredeneren waarom het echt het laatste bod is en zichzelf daarvan overtuigen. Het wordt steeds moeilijker om daar nog zonder gezichtsverlies van af te wijken. Dus, laat het gaan. Als het echt het laatste bod is, zal dat blijken uit het vervolg.

De deadline

Onder druk wordt alles vloeibaar. Wanneer van te voren duidelijk is dat er vóór een bepaald moment een resultaat moet zijn, zorgt dit voor beweging. Als mediator zit ik soms in situaties waarbij al een rechtszaak is aangespannen en partijen nog een uiterste poging willen wagen om er uit te komen. Dan is er een duidelijke deadline (de zitting) of een duidelijk af te spreken deadline, wanneer advocaten nog een bepaalde periode nodig hebben om zich op een zitting voor te bereiden. In dat tweede geval vraag ik beiden hoeveel tijd zij nog nodig hebben. Dit is meestal een paar dagen tot een week. Dan spreken we dus een deadline voor een resultaat in mediation af een paar dagen of een week voor de zitting.

Aanzuigende werking

Let op, een deadline heeft een aanzuigende werking! In de laatste periode voor de deadline kan er veel gebeuren, maar eerder vaak ook niet. Wanneer de deadline voor een onderhandeling op 20 mei ligt, gaat de grote beweging niet al op 10 mei gebeuren. En dat is ok. Vaak is het wel belangrijk om in beweging te blijven, om te blijven dansen, maar de apotheose is echt pas de twintigste.

Niet eenzijdig

Een gezamenlijke deadline, van buitenaf opgelegd of samen overeengekomen, is niet hetzelfde als een eenzijdig opgelegde deadline. Zoals iedereen die wel eens met advocaten heeft gewerkt of zelf advocaat is zal weten, is een veelgebruikte tool in de onderhandeltoolbox van advocaten: “dit aanbod vervalt aanstaande donderdag om 12 uur.” Een deadline, maar geen gezamenlijke. Het doel van de schrijver is de kracht van de deadline gebruiken: beweging creëren onder druk. Het effect kan echter het tegenovergesteld zijn en hangt erg af van de onderhandelvaardigheden en de onderhandelingspositie van de wederpartij. En van de BATNA van de partij die de deadline stelt. Het zal soms werken, maar vaak ook spectaculair niet. De partij die onder druk wordt gezet stapt uit de onderhandeling of gaat zelf ook powerplay spelen. Het resultaat is verloren mogelijkheden en slepende procedures. En een 0-1 achterstand in een volgende onderhandeling met dezelfde partij of advocaat van de wederpartij.

Extra tijd

En soms is er extra tijd nodig. Je had een deadline afgesproken, of je had afgesproken dat je vandaag tot een resultaat zou komen, maar één van de partijen heeft meer tijd nodig. Voor overleg met de achterban, voor financiering, voor een deugdelijke beslissing. Ook dit kan gebeuren en noodzakelijk zijn voor een goed resultaat. Als onderhandelaar of mediator neem je dan procesverantwoordelijkheid: leg aan de wederpartij het belang van een eventueel uitstel uit, maak het concreet (“hoe lang precies?”) en kom tot consensus.

Ik zat een keer in een onderhandeling waar één van de partijen akkoord moest krijgen van de holding in de VS. We hadden aan tafel bijna een akkoord, maar dit moest gebeuren. De wederpartij was geïrriteerd, maar wist wel dat dit de realiteit was. Ik heb toen besproken hoe lang ze hiervoor nodig hadden (“drie dagen”) en heb met de wederpartij afgesproken dat ik ook hun (definitieve) akkoord pas over drie dagen wilde horen. Hierdoor bleef er balans en werd die partij (in ieder geval gevoelsmatig) niet de gijzelaar van hun eigen “Ja”.

Stap terug

Let wel op: “gewoon” schorsen en de volgende dag of week weer oppakken van een onderhandeling leidt snel tot achteruit onderhandelen. Waar partijen aan het eind van een sessie nog 3 ton uit elkaar zaten, was dat een week later weer 5 ton. Mensen gaan naar huis, hun knopen tellen, zich weer boos maken en bewegen een stukje achteruit. Om dat te voorkomen kun je proberen expliciet af te spreken dat dit niet “mag”, of onderhandelpartijen heel gericht toekomstgerichte opdrachten geven: “werk eens uit wat je kunt doen wanneer er een akkoord is?” of “stel jullie komen er uit, hoe kun je daar jullie relaties het best over berichten, stel daar eens een concept over op?”.

En de inspecteur van de belastingdienst?

“Ik denk dat we even pizza moeten bestellen, want we zijn er nog lang niet.” zei mijn co-mediator dus op vrijdag om half vijf, met een gat van 70.000 euro. En de inspecteur, wat voor pizza bestelde die? “Nou,” zei hij, “wacht even. Wij kunnen nog 50.000 bewegen, dat is ons uiterste bod.” Vijf minuten en nog 2000 euro verder was er een deal. De tijd die de inspecteur op vrijdagavond met zijn gezin kon besteden was hem meer waard dan die euro’s in dit dossier.

Door Diederik Diercks, geleden

Onderhandelen of mediation

Onderhandelen of mediation

Waarom zou je daar een onderscheid in maken? Mediation is toch een geëvolueerde vorm van onderhandelen? Onderhandelen is toch een zakelijke vorm van mediation? Dat heeft toch niets met elkaar te maken? Wat mij betreft is het allemaal waar. Er zit wel degelijk een onderscheid in, ook al is de basis vergelijkbaar. Laat me dat toelichten.

De directeur en de specialist

Hij was directeur van een privékliniek, zij medisch specialist. Ze lagen al maanden met elkaar overhoop en komen bij mij aan de mediationtafel. Mijn eerste vraag aan beide was: “Wat willen jullie hier bereiken?”. Het werd stil en de armen gingen over elkaar. “Nou, een oplossing.” zei hij. “Wat betekent dat voor jou?” vroeg ik. “Nou, ik denk dat de huidige situatie voor ons beiden niet goed is en dat we dus moeten komen tot afspraken waardoor we verder kunnen.” Nog steeds vrij vaag. En dat is logisch en ok. Nu heb ik een keuze: blijf ik op de oppervlakte en stuur ik naar een oplossing, of ga ik op zoek naar de verhalen erachter en nodig ik hen uit tot wederzijds begrip?

Mediation

Als mediator begin ik sowieso met het tweede: begrip. Begrip van mij voor beide partijen, begrip van de partijen voor zichzelf en begrip van partijen voor elkaar. Hoe zijn ze hier gekomen, wat betekent dit voor hen, wat doet dit met hen en wat is voor hen belangrijk in een oplossing. In het geval van de directeur en de specialist duurde dit gesprek twee uur. En ze kwamen er niet helemaal. Hij was relatief nieuw, wilde een klantgerichte organisatie en verwachte flexibiliteit. Zij zat al langer bij de kliniek en eigenlijk ook al langer niet op haar plek. Ze wilde meer ruimte voor inhoudelijke ontwikkeling en meer vrijheid. De situatie was de afgelopen maanden zo geëscaleerd dat zij ziek was geworden en ze met advocaten bij de rechter hadden gestaan.

De escallatieladder van Glasl

In een ideale mediation de-escaleert een conflict zodanig dat partijen weer bereid zijn in elkaars belang te denken. Win-win heet dat. De bovenste trede in de escalatieladder van Glasl.

Voor een uitgebreide beschrijving van de escalatieladder van Glasl in arbeidsmediation, zie hier een artikel dat ik daar met collega-mediator Connie Witjes over schreef.

De escalatieladder van Glasl

Wanneer beide partijen bereid zijn om actief naar oplossingen te zoeken die goed zijn voor de ander, ben je als mediator overbodig geworden. Je kunt naar achter leunen en hen samen tot een plan laten komen. Misschien faciliteer je nog, misschien houd je het gesprek hier en daar op gang.

Win-lose

Maar soms lukt dat niet. Dan zit de pijn te diep, is er meer tijd nodig of is er geen bereidheid. Dan blijven partijen hangen in hun eigen gelijk en hun eigen belang. En ook dat is ok. Wanneer jij net maandenlang iemand hebt bevochten, is het heel veel gevraagd om weer een mooi mens in diegene te zien. En hoewel het in je eigen belang zou kunnen zijn om toch ook dan je te verplaatsen in die ander en actief te zoeken naar een oplossing die goed is voor de ander, snap ik dat dat dan soms niet meer lukt. De specialist was klaar. Zij was in haar beleving kapot gemaakt door de kliniek. De kliniek en de directeur waren in haar hoofd verworden tot de duivel. En daar ging geen mediation meer iets aan veranderen. Dus de oplossing, die ging er niet komen vanuit wederzijds begrip en vertrouwen. Daar was een ander proces voor nodig. Ja, ze wilde die oplossing. Maar of die ook goed was voor de kliniek, dat kon haar een worst wezen. Win-lose.

Onderhandelen

In mijn hoofd gaat er dan een knop om. Ik ga met hen, als zij dat willen, een onderhandeling in. Hierin breng ik de focus terug naar hun eigen positie: wat is belangrijk voor hen, wat zijn hun alternatieven, hoe bekijk je de situatie zo objectief mogelijk. Hoe laat je je niet afleiden door de emotie, hoe kom je tot een voor jou acceptabel resultaat. Vaak zet ik partijen dan uit elkaar. De druk van de verloren relatie draagt niet bij aan een goed resultaat. En ook dan ben je als mediator aan het de-escaleren: want een onderhandeling met focus op het eigen resultaat (win-lose) is dan misschien niet het mooiste proces, het is meestal een stuk constructiever dan het lose-lose alternatief: het maakt me niet uit wat het me kost, als die ander maar kapot gaat!

De cirkel rond

En soms komt de cirkel, juist door een goed onderhandelingsresultaat, toch weer rond. Met de directeur en de specialist belegde ik een aparte onderhandelsessie. Ik vroeg hen beiden zich voor te bereiden en alvast te overleggen met hun (juridisch) adviseurs. De onderhandeling duurde ruim drie uur, waarbij zij in aparte ruimtes zaten en soms overleg hadden met hun advocaten. Toen er een akkoord bereikt was, zette ik hen weer samen om het akkoord te bevestigen en de bijeenkomst af te sluiten. Beide partijen waren zichtbaar meer ontspannen. Het zag ernaar uit dat ze dit konden gaan afsluiten. Terwijl ik nieuwe koffie schonk kwam er een gesprek op gang over een nieuwe fMRI scanner. Er werd afgesloten met een hand en de afspraak voor een kop koffie. De relatie, die niet meer te redden was geweest, was juist door goede afspraken over het verbreken ervan, weer iets verbeterd.

Training

Masterclass onderhandelen als mediator

Klik hier voor meer informatie over de masterclasses.

Masterclasses
Door Diederik Diercks, geleden

De dans van de onderhandeling: ruimte (2)

De aannemer

Hij was boos, heel boos, de aannemer. En vond dat hij gelijk had en genaaid was (zijn woorden). Ja, hij wilde nu echt wel een oplossing, maar dan “my way or the highway”. In de andere kamer zat de onderaannemer. Samen hadden ze aan een bouwproject gewerkt en was er halverwege onduidelijkheid ontstaan: hadden ze nou een uurprijs of een stukprijs afgesproken? Communicatie hierover liep niet, irritatie werd op de bouwplaats geuit richting de uitvoerders en uiteindelijk kwam het werk stil te liggen. De opdrachtgever kreeg er lucht van en stelde de aannemer aansprakelijk.

Veel vijven en zessen later zaten ze bij mij aan tafel. De relatie was tot het nulpunt gedaald en binnen tien minuten dreigden beiden met opstappen. Tegelijkertijd hadden ze allebei belang bij een afronding. Ze ervoeren beiden druk van alle kanten: opdrachtgever, uitvoerders, partners.

Openingsbod

Om ze wat lucht te geven haalde ik ze uit elkaar. Met beiden besprak ik dat we gingen kijken of er een oplossing mogelijk was. Ik vroeg hen om hun voorstel. De onderaannemer deed een bod. Hij, de aannemer, daarentegen deed geen bod. Hij deed een eindbod. Met gesloten beurzen uit elkaar, take it or leave it, geen beweging mogelijk. We maakten wat grappen en lachten wat, maar toen hield ik hem een spiegel voor: stel, ik kom hier binnen met een voorstel van de andere kant en vertel daarbij dat jij alleen maar bij het kruisje gaat tekenen, zou je dat dan doen? Nee, dat zou hij natuurlijk niet doen. “Ok” zei ik, “Dus…?”. Hij keek me raar aan. “Wil je dat ik hier toneel ga zitten spelen?”. “Ja en nee”, sprak de jurist in mij.

Ruimte

Om te kunnen dansen heb je ruimte nodig. Ruimte om te bewegen, ruimte om de ander te laten bewegen. In een onderhandeling geldt dat net zo hard. Als je geen ruimte kunt geven, krijg je die ook niet. Hier zijn verschillende redenen voor.

Onvolledige informatie
Jij hebt aan het begin van een onderhandeling per definitie onvolledige informatie. Over je eigen situatie weet je een hoop (en vaak ook niet alles!), maar over de situatie van de ander heb je meestal niet veel meer dan aannames. Gedurende een goede onderhandeling krijg je meer informatie van de andere kant. Dit beïnvloed de mogelijkheden, alternatieven en daarmee ook jouw opties.

Identity discussion
Los van het tastbare resultaat, speelt er ook altijd de identiteitsdiscussie, aan beide kanten van de tafel. “Wat zegt het over mij dat ik in deze situatie zit?”, “Hoe ziet de ander mij?”, “Ben ik een loser als ik hiermee akkoord ga?”, “Wat vindt mijn achterban van mij?”. Allemaal vragen waar mensen (bewust of onbewust) mee bezig zijn. Als je hen de ruimte geeft om die voor zichzelf positief te beantwoorde, is de kans op een (goed) resultaat een stuk groter. Dit zou je ook “iemand in zijn waarde laten” kunnen noemen.

Het doel
Het doel van een onderhandeling hoeft niet per se te zijn dat je het samen eens wordt. Sterker nog, wanneer dat altijd je doel is, maak je jezelf kwetsbaar. Ik zeg altijd dat het doel van een onderhandeling is om erachter te komen waar de grens van de ander ligt. Wat is het uiterste dat voor de ander acceptabel is. En om de ander uit te nodigen om die beweging te maken, moet je zelf ook bewegen. Doe je dat niet, dan kan ik je op een briefje geven dat de ander veel te vroeg zegt dat de grens bereikt is. En dan verlies je beiden.

En de aannemer?

Na er even over nagedacht te hebben zei hij: “Ok. Eigenlijk wil ik 20.000 euro van ze. Dus zeg dat maar.” Drie uur later was er een deal. De aannemer zou de onderaannemer (die op 60.000 begon) 5.000 euro betalen. Toen er eenmaal ruimte was om te bewegen, was er ook ruimte voor een oplossing.

Dit is deel twee in de serie “De dans van de onderhandeling”. Zie hier deel 1 over Beweging.

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Door Diederik Diercks, geleden

De dans van de onderhandeling: beweging (1)

“Er is sprake van onderhandelen als twee of meer partijen met behulp van communicatie met elkaar zoeken naar een oplossing voor (ogenschijnlijke) tegenstrijdige belangen.” Die definitie gebruik ik vaak in trainingen. En wat wel grappig is, als ik in een club sta te dansen komen er vaak mensen op me af die dan zeggen dat als ik dans, dat eruit ziet alsof “twee of meer partijen met elkaar zoeken naar een oplossing voor (ogenschijnlijke) tegenstrijdige belangen….”. Haha.

Dansen

Je kunt naar een onderhandeling kijken als naar een dans. Bepaalde elementen komen terug. De eerste daarvan is beweging. Je bent aan het dansen zolang je beweegt, hetzelfde geldt voor onderhandelen. Wanneer je stilstaat wordt er niet meer onderhandeld. Hoe groot de beweging is, of hoe die eruit ziet, maakt niet uit. Moderne dans, klassiek ballet, het kan allemaal. En in een goede tango staat één van de partners soms bijna stil, maar nooit helemaal.

Praktijk

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Ik benadruk die noodzaak van beweging altijd aan het begin van een onderhandeling en dan knikt men en is het er volledig mee eens. Totdat we twee rondes verder zijn. Dan vinden alle partijen dat zij al voldoende bewogen hebben en zijn ze voor het gemak vergeten dat ze absurd hoog of laag begonnen waren. Want dat is het ook: als we bewegen in een onderhandeling willen we dat de ander net zo veel beweegt. En dat is normaal. Maar niet altijd constructief of realistisch. Als ervaren onderhandelaar herken ik op dat moment het endowment effect en ook dat we in een positionele onderhandeling in plaats van in een principiële onderhandeling terecht dreigen te komen.

Niet wat niet, maar wat wel

Onderhandelaars gaan zich op enig moment blind staren op de positie van de ander. Ze bedenken waarom díe niet realistisch is. Dat mag, maar doet er niet toe. Beweging waar jij invloed op hebt zit bij jezelf. Dus blijf zoeken naar ruimte voor beweging bij jezelf. Een mooi voorbeeld daarvan is het klimaat akkoord van Parijs in 2016. Daar dreigden onderhandelingen vast te lopen, en toen zijn de facilitators de Indaba methode gaan gebruiken, geleend uit Zuid-Afrika. Hierbij mag iedereen zijn eigen grens stellen en “nee” zeggen tegen een voorstel, wanneer zij dat koppelen aan een (nieuw) tegenvoorstel waarvan ze denken dat het aan alle belangen tegemoet komt. Door het proces schuift de focus dus telkens van het “niet” naar het “wel”.

Verder dansen

Er is nog meer te zeggen over de dans van de onderhandeling. zie hier deel twee over ruimte.

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Door Diederik Diercks, geleden