Hij verdiende 3 ton per jaar. Hij had zijn schaapjes op het droge, daar ging het niet om. De tandarts. En hij sliep al drie maanden slecht door de situatie. Echt slecht.
Zij was tandartsassistente. Had al twee aanbiedingen voor een nieuwe baan. Wilde écht weg, klaar zijn met deze situatie, met het juridisch gesteggel.
Ik was de mediator en zat aan tafel met hen en hun advocaten. Als mediator ga je eerst naar begrip voor elkaar zoeken. Je probeert de situatie de de-escaleren. Soms is dat heel lastig. In een situatie als deze, waarin er al flink geïnvesteerd is in het conflict (tijd, energie en geld), is de relatie te beschadigd om nog te kunnen herstellen. En dan is begrip moeilijk. Voor begrip moeten mensen bereid zijn te investeren in de relatie, bereid zijn om in de spiegel te kijken of er in iedere geval niet voor weg te lopen. Hier lukte dat niet. En dus werd het een onderhandeling, handje klap, in het belang van afsluiting en rust.
Dansen
Dus we gingen dansen. Ik sprak met hen en hun advocaten af op een vrijdagochtend en zette ze beiden in een aparte ruimte. We moesten er die dag uitkomen, de tijd was duidelijk. Beiden begonnen met een openingsbod, ik besprak hun alternatieven en hun belangen, en vanuit daar werd er bewogen. En toen niet meer. Ze liepen vast: hij wilde niet meer dan € 6.500,- betalen, zij ging niet akkoord met minder dan € 7.250. En om nog maar even te herhalen: hij sliep er slecht van en verdiende 3 ton, zij had al een aanbod voor een nieuwe baan en wilde rust. Beiden wilden ze van elkaar af. Maar nu lieten ze het klappen op 750 euro.
Niet rationeel
In een onderhandeling kom je een heel eind met rationele middelen: de BATNA bepalen, spreken over de belangen, rustig de boel op een rijtje zetten, financiële overzichten maken, et cetera. Maar er komt een moment dat dat niet meer werkt. Een moment dat een ander deel van de hersenen het overneemt, het emotionele deel. Graag help ik je dat te herkennen:
Boosheid: reactieve devaluatie
In de sociale psychologie is door Lee Ross onderzoek gedaan naar reactive devaluation (reactieve ontwaarding).1 In 1986 onderhandelden Ronald Reagan en Mikael Gorbatsjov in Reykjavik over het verminderen van atoomwapens. Op enig moment lag er een voorstel op tafel. Lee Ross liet dit aan drieduizend Amerkanen zien en vroeg hen of ze het een goed voorstel vonden. Bij de eerste duizend proefpersonen heette het ‘The Reaganproposal’, bij de volgende duizend ‘The United Nations-proposal’ en bij de laatste duizend ‘The Gorbatchev-proposal’. Het voorstel was inhoudelijk steeds precies hetzelfde en makkelijk leesbaar: een A4’tje in jip-en-janneketaal. U raadt het al: van de duizend Amerikanen die het Reaganproposal zagen, vond 90 procent het een goed voorstel. Bij de Verenigde Naties-groep was dit 80 procent, maar bij de Gorbatsjov-groep was dit maar 44 procent. Dit noemen we reactive devaluation. In andere woorden, hoe goed we een voorstel voor onszelf vinden, hangt af van wie het doet.
Aan het eind van een onderhandeling waarin het niet goed genoeg gelukt is om te de-escaleren, kan dit de drempel tot een akkoord zijn. Wat goed is voor de ander is dat sowieso niet voor mij, dus geen van beiden gaat ooit akkoord met een voorstel van de ander. Het goede nieuws voor mediators: zij zijn de Verenigde Naties!
Angst: buyer’s remorse
Je kent dat wel, de angst dat je te veel betaald hebt. Dat je het sulletje bent. Dat het beter had gekund. Dat er om je gelachen wordt. Je loopt de winkel uit en hebt eigenlijk al spijt. Had ik niet beter een andere bank kunnen kopen? Of misschien is mijn oude toch nog wel goed genoeg. Wat een geld! Had ik (meer) moeten onderhandelen? Dit heet buyer’s remorse en hangt samen met cognitieve dissonantie: twee verschillende denkbeelden zijn in contrast met elkaar en zorgen voor stress. Weel je hier meer over lezen, kijk hier. Als dit speelt is de oplossing normaliseren. Benoem de emotie (onzekerheid, bang) en zorg dat dat ok is.
Verdriet: afscheid van het conflict, afscheid van de relatie
Hoe gek het ook moge klinken: ook een volstrekt verrotte relatie is een relatie. En om die te verbreken levert, ergens, verdriet op. Rouw. Dit zal iedereen die een echtscheiding heeft meegemaakt herkennen. Je wil ervan af, je weet dat je verder moet, dat je verder wil, maar toch doet dat definitieve moment pijn. Wanneer je dat niet herkent, kan het aan het eind van de onderhandeling de kop opsteken. Wanneer je dit vermoedt, als onderhandelaar, vraag er dan naar. En ga het gesprek over de toekomst aan: wanneer er straks een handtekening staat, wat ga je dan doen? Droom eens en maak die droom concreet.
Overigens kan niet alleen het afscheid van de relatie pijn doen, maar ook het afscheid van het conflict. Mensen kunnen zo volledig verlamd raken van een conflict, dat ze ook geen idee meer hebben wat ze moeten doen wanneer het er niet meer is. Dan kiezen ze, onbewust, liever voor de zekerheid van het conflict dan voor de onzekerheid van de oplossing, het nieuwe. Ook daar is de oplossing om dat plaatje in te gaan vullen: hoe ziet een toekomst zonder conflict eruit. Wat kun je dan allemaal met die energie gaan doen?
Oplossingen
Een aantal noemde ik hierboven al: normaliseren, emoties erkennen, dromen over de toekomst. Als neutrale onderhandelaar kun je ook nog de rol van de VN uit het onderzoek van Lee Ross innemen. Dat deed ik ook bij de tandarts. Ik vroeg beiden of ze eventueel akkoord zouden kunnen gaan met € 6.875,- (precies in het midden), wanneer ik dat aan de ander zou voorstellen en de ander daar ook mee akkoord zou gaan. Beiden gaven aan dat ze, wanneer ik dat zou voorstellen, daar wel mee akkoord wilden gaan. Deal.
Trechteren. Triage. Anamnese. Funnel. Mooie woorden om te zeggen: werk naar een doel toe. Begin breed, eindig geconcentreerd. Niks mis mee, sterker nog, heel effectief! Als je altijd maar breed blijft denken en doen, wordt niets concreet.
En…
Wanneer er spanning is, wanneer het moeilijk is, wanneer er belangentegenstellingen zijn, zit daar een beperking. Mensen zijn onder druk heel slecht in breed denken. Ze focussen dan juist. En dat is logisch: als jij oog in oog staat met een tijger ga je niet eerst even rustig brainstormen over de beste optie. Althans, dat kun je doen, maar de borrel na die sessie is dan een eenzame bedoening voor de tijger. En toch is dat in een maatschappelijke setting, “zonder tijger” zeg maar, niet ideaal.
Stress
Terug naar die tijger. Mooi dat je niet gaat staan dagdromen over de eindeloze hoeveelheid opties. Jij rent meteen weg. Top! Helaas rent die tijger harder. In dit geval had je dus beter die boom in kunnen klimmen. Of die tak moeten pakken. Of met je aansteker een brand beginnen. En had ik al vertelt over die bazooka die naast je stond? Ook had je tijdelijk voor die tijger de zwaartekracht uit kunnen schakelen, zodat ie bij zijn eerste sprong de ruimte in zweeft. Of misschien een hele aantrekkelijke vrouwtjestijger voor hem regelen? Allemaal opties, haalbaar of niet, die tot een beter resultaat hadden kunnen leiden. Maar jij, in al je stress, kon daar natuurlijk niet over nadenken.
Een trechter
Aan het eind van een onderhandeling, of aan het eind van je salesfunnel, kan ook stress ontstaan: je wil die deal sluiten. Je twijfelt aan jezelf, aan je product, aan de ander. Je hebt nu al zoveel geïnvesteerd in deze lead, nu moeten we het doen. Ben jij wel een closer? Het proces, de omstandigheden, zorgen voor stress. En stress zorgt voor bewustzijnsvernauwing, waardoor je uiteindelijk nog maar één mogelijkheid ziet. En dat kan de goede zijn, maar vaak zijn er nog veel betere. Dus het devies is: slow down. Zet die tijger op pauze en bouw een stap in, die tegennatuurlijk kan voelen.
Harvard Onderhandelen
De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken. Hier gaat het over het principe “genereer opties”.
Het onderhandelproces, net als de salesfunnel, is deels gericht op het ontwikkelen van een relatie. Zoek naar de wederzijdse belangen, scheid de mensen van het probleem, kijk rationeel naar je alternatief. Wanneer we dat consequent doen, ontstaat vertrouwen.
Dit proces is erop gericht om weg te komen van het positioneel onderhandelen: ik wil A, jij wil C, laten we kijken of we aan mijn kant van B kunnen eindigen. In gespannen situaties werkt dit niet. Mensen gaan weerstand vertonen en er komt nooit een deal. In iets minder gespannen situaties werkt het alleen als mensen bereid zijn een compromis te sluiten: “vooruit dan maar, het sop is de kool niet waard”. In een verkooptraject is het een recept voor gemiste kansen.
Creëer opties
Hoe werkt dat dan bij het Harvard Onderhandelen? Je begint met belangen destilleren uit standpunten. Je scheidt de mensen van het probleem (waarover later meer) en je gebruikt objectieve criteria om impasses te doorbreken. Daarna, voordat je de definitieve deal maakt, ga je, aan de hand van de belangen, weer een keer de breedte in. Dus niet toeredeneren naar jouw product of dienst, maar proberen te bedenken of er nog andere opties zijn. In dit proces zullen twee dingen gebeuren: de ander zal nog meer vertrouwen in jou en je dienstverlening krijgen én jij vernieuwt.
Hoe doe je dat dan? Dat kan op een aantal manieren. Vaak helpt het om het in eerste instantie zonder de ander te doen, maar dan wel met collega’s. Zorg dat je de belangen van de ander en van jezelf op een rijtje hebt (dus niet de eisen, maar de belangen die eronder liggen!) en wees creatief. Je kunt je klant daar ook bij helpen door even de belangen te mailen en hem of haar te vragen ook over opties na te denken. Daarna kun je dit nog een keer met de klant doen.
Sales versus Operatie
Ik hoor je nu denken: “Ja, lekker dan! Gaat Sales weer luchtkastelen verkopen en zitten wij intern met de gebakken peren!” . Of andersom: “Ik kan wel creatief zijn met de klant, maar daar kunnen ze bij mij intern toch niks mee.”. Klopt. Dus na een goede onderhandeltraining heb je dubbele winst. Je realiseert je dat je niet alleen extern onderhandelt, maar ook intern. Ook intern ben je pas effectief wanneer jouw collega’s zich gehoord voelen door jou, wanneer jullie jullie eigen belangen in kaart hebben gebracht. Wanneer je dit ook intern consequent doet, wordt je echt effectief.
“Poeh hé, dan blijf ik bezig!”. Ja, klopt ook. En hoeveel energie kost die interne weerstand je nu? Of hoeveel kansen worden er gemist doordat mensen stug zijn, vasthouden aan het bekende, bang zijn voor verandering? Hoeveel tijd ben jij daar in je hoofd mee bezig, in plaats van met die leuke opties voor de klant? Nooit? Top, dan moet je niks veranderen! 🙂
Kwak
Wat sterk is aan een funnel, een trechter, is dat je het zo mooi kunt visualiseren. En dat werkt! We zien het, we onthouden het. Hoe moet je Harvard Onderhandelen visualiseren? Ken je het Kwak biertje? Dat glas heeft een bubbel onderaan. Het idee is dat je daardoor, aan het eind van je glas, ineens een enorme “Kwak” bier (hopelijk) naar binnen krijgt. Mooie marketing.
De opties-stap van het Harvard onderhandelen is die kwak. Je begint met standpunten in een afgesloten flesje en die schenk je uit, waardoor er een hele laag schuim ontstaat: eisen, gedoe, onmogelijkheden. Jij gaat dat vertalen naar belangen, het transparante bier. Dit gesprek over belangen leidt langzaam tot begrip, het probleem of de uitdaging vernauwt zich, net als het glas. En dan net voordat je eruit bent, ga je weer even de breedte in door opties te genereren. De Kwak. En dat gesprek loopt op dat moment volstrekt anders dan toen je dat in het begin probeerde: nu is er vertrouwen, nu is er duidelijkheid, nu is er commitment. Kwak!
Herken je dat gevoel? Dat je uren stopt in een discussie met iemand, zonder dat het enig effect lijkt te hebben? Elk argument dat jij aanhaalt wordt geblokt met “ja, maar….” of “nee, want…”. Ze weigeren te luisteren en het eind van het liedje is frustratie.
Of die vriend of vriendin die bij je aanklopt en een heel verhaal ophangt over hoe slecht het gaat. Jij overziet de situatie direct en zegt: “Weet je wat jij moet doen? Jij moet …..”. En die vriend(in) zegt “Ja dat is zo, maar….” en doet niets.
Ik heb goed nieuws en ik heb slecht nieuws en ik heb héél slecht nieuws voor je. Eerst het slechte nieuws: de minst effectieve manier van iemand advies geven, is advies geven. De minst effectieve manier van iemand ergens van overtuigen, is iemand ergens van proberen te overtuigen. Dan het goede nieuws: er zijn zeker wel manieren waarop je invloed kunt hebben op de mensen in je omgeving. In moeilijke gesprekken, in onderhandelingen, in conflicten. Wil je weten hóe in jouw situatie? Bel me, ik leg het graag uit!
En dan nu het héle slechte nieuws: niet alleen werkt in een gespannen situatie een ander ergens van overtuigen niet, het kan zelfs een “backfire effect” hebben. Na die discussie gelooft die ander nóg meer in zijn werkelijkheid dan ervoor, ondanks al jouw goede argumenten. En hetzelfde geldt voor jou, overigens. Dus al die tijd die we stoppen in discussies over wel of niet vaccineren? Volledig contraproductief.
Alledaagse dingen
Mag ik je een vraag stellen? Een papieren tas, of een plastic zak? Wat kies jij bij de kassa? Misschien kies jij voor plastic, of misschien kies jij voor papier. En als je voor papier kiest, misschien maak je die keuze omdat dat beter is voor het milieu. Laat me je dan de volgende feiten vertellen:
Om een papieren tas te maken is drie keer zoveel water nodig als om een plastic zak te maken.
24% van de mensen hergebruikt een papieren tas, terwijl 67% een plastic tas hergebruikt.
Bij de productie van papier wordt 70% meer luchtvervuiling gecreëerd dan bij de productie van plastic.
Het kost 91% meer energie om een kilo papier te recyclen dan om een kilo plastic te recyclen.
Stel dat jij voor papier koos, omdat dat beter is voor het milieu. Nu je deze nieuwe informatie van mij gekregen hebt, is daardoor je overtuiging voor papieren tassen iets minder sterk geworden? Is daar, op wat voor manier dan ook, een beetje nuance in gebracht?
Uit onderzoek blijkt dat dat waarschijnlijk wel het geval is. Je bent waarschijnlijk bereid om je eigen keuze te heroverwegen, tenzij dit een zeer belangrijk punt voor jou is. Iets wat jouw identiteit raakt. Als dat niet zo is, als dit voor jou een alledaags dingetje is, dan ben je bereid om te luisteren en je beeld aan te passen. Je hoort het en denkt “oh, ok. Dat is anders dan ik dacht. Prima. Let’s move on.” Mocht je zin hebben in meer feitjes die anders zijn dan je dacht (“Olifantje in het bos” is niet door Mozart gecomponeerd?!), hier is een hele lijst met allerlei alledaagse dingen die anders zijn dan we denken.
Belangrijk
Dit veranderd wanneer een issues belangrijk voor je is. Neem, een willekeurig voorbeeld, vaccineren. Dit doet de gemoederen flink oplopen en kan als een splijtzwam door families trekken. Je bent voor vaccineren, of tegen. In deze discussie hoor je allerlei argumenten vóór vaccineren, zoals:
Een studie van het Amerikaanse Centers of Disease Control and Prevention, het RIVM van de VS, laat zien dat inenting met de vaccins van Pfizer/BioNTech en Moderna, verspreiding van het coronavirus grotendeels voorkomt.
Het Mazelen-Bof-Rodehond-vaccin heeft nog nooit een dode geëist, ondanks de miljoenen dosissen die hiervan zijn toegediend. Bij een mazeleninfectie is er wel 1 dode per 3.000 geïnfecteerde personen, zonder nog te spreken over de morbiditeit.
Er ligt 15 jaar onderzoek ten grondslag aan het MRNa-vaccin dat voor corona gebruikt wordt.
Er zijn ook argumenten tégen het vaccineren:
Er is een vastgestelde correlatie tussen vaccineren en een aantal auto-imuun ziektes, zoals de associatie tussen het griepvaccin dat in 1976 werd gebruikt en het Guillain- Barré syndroom, of de associatie tussen het MBR-vaccin en bepaalde gevallen van ideopathische thrombocytopenische purpura.
De immuniteit na een natuurlijke infectie kan van langere duur zijn dan die bekomen na vaccinatie.
Ook de minister van volksgezondheid en de gezondheidsraad die het ministerie adviseert, geven aan dat vaccinatie niet zonder gevaren is.
In deze redeneringen haal ik de krenten uit de pap, maar dat doet er niet toe. De vraag is, wat doet het met jou? Als jij de argumenten tégen wat jij vindt leest, doet dat dan iets anders met je dan bij het eerste voorbeeld, over papier of plastic? Wordt er misschien een ander deel van je hersenen geactiveerd?
Onderzoek
In een onderzoek in de VS naar ‘gun-control’, zijn voor en tegenstanders hiervan in een MRI scan gelegd. Zij kregen in eerste instantie feitjes te horen over de uitvinder van de gloeilamp, Thomas Edison. Sommige feitjes waren al bekend (“hij vond de gloeilamp uit”, “hij was erg rijk”), andere niet (“zijn patent is afgewezen omdat een ander het al zou hebben”, “het was een lab-assistent die eigenlijk de gloeilamp uitvond”). Bij deze feitjes bleek de pre-frontale cortex, het ‘nieuwe brein’, het ‘mensen-brein’, op te lichten. Hetzelfde gebeurde wanneer ze bewijs hoorden dat aansloot bij hun (sterke) overtuiging over wapen-wetgeving. Een soort “ok, prima” reactie.
Echter, toen er feiten werden gegeven die niet spoorden met hun overtuiging over wapen-wetgeving, hield de pre-frontale cortex ermee op en nam de amygdala, het emotie-brein, het zoogdieren-brein, over. Er werd een verhoogde hartslag geregistreerd en mensen ervoeren sterke emoties.
Effect
Van te voren waren de deelnemers gescoord in de kracht van hun overtuiging. Achteraf gebeurde dit nog een keer. Wat bleek: mensen die zichzelf heel hoog hadden gescoord (een 9 op een schaal van 10), waren gemiddeld gezien nóg overtuigder geraakt van hun gelijk! Mensen die matig overtuigd waren van te voren (een 7 of lager), gingen gemiddeld iets naar beneden in hun overtuigingen.
Identiteitsdiscussie
Ik schreef er al wel eerder over: wanneer er iets gebeurt dat ons raakt in onze identiteit, zijn we geneigd extra fel te reageren. Vóór die reactie vindt er een korte interne dialoog plaats: “ben ik gek, of is hij het?”. In de meeste gevallen is het antwoord op die vraag heel simpel: “hij natuurlijk!”. Vanaf dat moment is het in ons eigen belang om onszelf ervan te blijven overtuigen dat die ander ongelijk heeft, maar ook echt volstrekt ongelijk! Sterker nog, die ander deugt niet als mens! We winden ons op en staan steeds minder open voor informatie die daar niet me strookt. Onze pre-frontale cortex (het mens-brein) wordt inactief en het dier-brein neemt over. Dat is niet voor rede vatbaar, enkel voor emoties.
Wanneer je dit herkent bij jezelf, of bij de ander, hou dan op met de discussie die je voerde. De kans dat jullie alleen jezelf van je eigen gelijk aan het overtuigen zijn en dat de ander alleen maar verder van je vandaan komt te staan, is heel groot! En neem ook 20 minuten om af te koelen: uit ander onderzoek onder de fMRI scan is gebleken dat wanneer de amygdala (het emotie-zoogdier-brein) actief is, het 20 minuten duurt voordat er weer voldoende zuurstof naar de pre-frontale cortex (het mens-brein) gaat.
En dus…?
Wat moet je nu met deze informatie? Als dit zo is en discussiëren niet werkt, wat moet ik dan wel doen? Herkennen is stap 1. Herken dus ook dat het gemiddelde debat in de tweede kamer nergens over gaat. Er wordt daar niemand overtuigd, er wordt daar alleen maar bevestigd. Luister deze podcast ook eens, daar gaan ze verder in op de onderzoeken die ik hier noem. En, niet onbelangrijk, in het vervolg hiervan kijken ze ook naar oplossingen én naar beperkingen van dit onderzoek. Soms veranderen mensen hun mening wél.
En wat kun jij doen? Dat leg ik in een volgende blog uit over “invloed”. En als je al meer wil weten, bel of mail me dan, dat vind ik leuk!
“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.
“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.
“Heerlijk”, dacht ik.
De BATNA
De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.
Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.
Moeilijk
Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.
Tenzij….
Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?
Vuistregels
Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels
Onafhankelijk van de ander
Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.
Positief geformuleerd
Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.
Geen luchtkastelen
Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.
Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook
Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.
Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?
Je BATNA verbeteren
Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.
Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.
Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).
En die consultant en zijn werkgever?
Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.
Hij was een programmeur, java developer, en had acht jaar met haar, directeur bedrijfsvoering, samengewerkt. In een middelgroot IT bedrijf. Maar nu was het helemaal fout gegaan en de koek was op. Na een tweetal mediation gesprekken was duidelijk dat ze uit elkaar wilden en inmiddels was de onderhandeling al in een vergevorderd stadium. Maar het bleef hangen. Hij wilde 3000 euro meer dan zij wilde betalen.
“Die 3000 euro, wat maakt dat belángrijk voor jou?” vroeg ik hem.
“Nou”, zei hij, “Ik vind gewoon dat ik daar recht op heb. Dat zegt mijn advocaat ook.”
“Nee hoor,” zei zij, “je krijgt gewoon een nette regeling met de transitievergoeding, zo doen we dat altijd. En ik ga me hier echt niet het vel over de oren laten trekken!”
Ze waren allebei behoorlijk boos, had ik dat al verteld? Eerder waren ze nog veel bozer en het was wel een beetje tot rust gekomen, maar de echte verwerking en verzoening, daar was (nog) geen ruimte voor.
Harvard onderhandelen
De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.
Regel één van het Harvard onderhandelen is: onderhandel over belangen, niet over standpunten. Geen positioneel onderhandelen: ik wil 10 en jij wil 5, nu gaan we handjeklappen. Wel principieel onderhandelen: voor mij betekent die 10 ruimte, voor jou betekent die 5 rust. Welke oplossingen kunnen wij bedenken die ons rust en ruimte geven?
Belangen en standpunten
Belangen gaan over de toekomst, belangen zijn positief geformuleerd en belangen gaan over de zender.
Even nog een paar voorbeelden. Daarbij wel gezegd: achter een standpunt kunnen allerlei belangen gaan. Dus als je zegt “ik vind eigenlijk dat bij dat standpunt een ander belang hoort!” dan heb je helemaal gelijk. En net zo ongelijk als ik. De enige manier om zeker te weten welk belang er werkelijk achter een standpunt schuilt, is het vragen aan degene die het standpunt inneemt. Ik zou je dan dus ook vragen: “wat maakt dat je dat zegt?”
Standpunt
Belang
Ik wil salarisverhoging
Erkenning voor werk, of gelijke behandeling, of thuis rond kunnen komen, of….
Jij krijgt geen salarisverhoging
Uniforme beloning, of eigen rol goed invullen, of stabiel bedrijf, of….
Dit product kost x
kwaliteit kunnen leveren, of duurzaam kunnen produceren, of toekomstbestendig kunnen ondernemen, of…..
Ik wil voor dit product een half x betalen
Duidelijkheid in de relatie hebben, controle, een marktconform eindproduct kunnen aanbieden, toekomstbestendig kunnen ondernemen, serieus genomen worden
Israël heeft gelijk
erkenning voor het verleden, of zekerheid, of veilige omgeving voor kinderen, of….
Palestina heeft gelijk
gezien worden, of behoefte aan communicatie, of veilige omgeving voor kinderen, of…
Ze hebben allebei gelijk
behoefte aan vrede, of verbinding, of een veilige omgeving voor kinderen, of ….
Ik wil nog niet naar bed!
vrijheid, of autonomie, of iets af kunnen maken, of….
jij moet naar bed!
controle, of verantwoordelijkheid kunnen nemen, of rust, of….
Deze blog is stom
Ik wil mijn tijd nuttig besteden, of ik vind het belangrijk dat de juiste informatie over dit onderwerp online komt, of ik wil kijken naar iets met geode vormgeving, of….
Wat maakt dat belangrijk voor jou?
De vraag die bij dit leerstuk hoort is: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”. Iemand roept iets naar je, iemand wil iets van je, iemand confronteert je met een standpunt. In plaats van daar een standpunt tegenover zetten (“nee” of erger nog “ja”), kun je jezelf aanleren om deze vraag te stellen. En vaak niet één keer, maar wel drie keer. Of vijf keer. En dan mag je variëren met de klemtoon, die op vier deze plekken kan liggen: wát maakt dát belángrijk voor jóu? Als je dat consequent volhoudt, kom je uit bij de zin van het leven, of wereldvrede, of God. Ongeacht het eerste standpunt.
Dit heeft drie gevolgen: 1. Je krijgt meer begrip voor de ander. 2. De ander krijgt het gevoel dat jij in hem geïnteresseerd bent en te vertrouwen bent en 3. daardoor ontstaat er ruimte voor beweging.
Waar ligt de grens?
Wat heb je daar nou aan? Iemand zegt: “ik wil 20.000 euro voor die auto”, jij vraagt tien keer “wat maakt dat belangrijk voor jou?” en het resultaat is dat je erachter komt dat hij gelovig is. De vraag die dat oproept is “waar ligt de grens?”. Hierover kun je twee dingen zeggen:
Als het niet meer jeukt
De grens is bereikt wanneer het belang dat eronder uitkomt niet meer ten koste gaat van jou. Niet meer over jou gaat, maar over de ander. Dus in het geval van de prijs van de auto, zou dat kunnen zijn: “ik moet mijn target halen” of “ik wil zelf een nieuwe auto kunnen kopen” of “ik wil een goede verkoper zijn” of “ik wil goede kwaliteit verkopen”. Essentieel hier is, dat dit allemaal belangen zijn waarvoor meer oplossingen mogelijk zijn dan die 20.000 euro. En dus ontstaat er ruimte in de onderhandeling!
Er is geen grens
Uit onderzoek naar de manieren waarop wij invloed hebben op anderen, door Roberto Cialdini (kijk maar eens onderaan deze pagina naar zijn science of persuasion filmpje), blijkt dat wij mensen die zijn zoals wij, meer vertrouwen. En meer vertrouwen leidt tot betere deals (en dit systeem is ook de basis van een heleboel onrecht, dat klopt). Daarnaast, aandacht is een commodity. Wanneer je dat geeft aan anderen, krijg je er ook iets voor terug. Ik durf er dus iets om te verwedden, dat wanneer jij met die verkoper een geïnteresseerd gesprek hebt over zijn God (en misschien ook jouw God), je een betere deal krijgt.
Eén van mijn beste mediations (lees: “makkelijkste”) was met twee partijen waarbij ik in de voorgesprekken met de één een uur over modelbouwbootjes en met de ander een uur over korfbal sprak. Hun hobby’s waar ze graag over spraken en ik vond het leuk om hen enthousiast te zien en nog wat te leren ook. Het effect was dat zij mij ervoeren als iemand die er echt voor hen was en mij ook nog associeerden met iets leuks, in plaats van met het conflict. Hierdoor kon ik, ook wanneer het moeilijk voor hen werd, makkelijk contact met ze houden en ze helpen naar een constructieve oplossing.
En die programmeur?
Ik had dus al één keer gevraagd wat dat belangrijk voor hem maakte. En nu nog een keer: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”.
“Nou,” zei hij, “ik wil gewoon erkenning voor de afgelopen jaren. Ik heb me eindeloos ingezet en superveel bijgedragen, terwijl zij van de directie maar een beetje koffie zaten te drinken.”
“Ja,” zegt zij “daarom zijn we ook bereid om tot een VSO met je te komen. Ik bedoel, jij wilde weg. Dus als we er niet uit komen, ook prima hoor, dan kom je maar weer terug!”
“Ok,” zeg ik tegen de programmeur, “en wat maakt die 3000 nou belángrijk voor je?”
“Nou,” zegt hij, “ik wil me laten omscholen tot C++ en daar moet ik een training voor doen. En die wil ik niet van mijn transitievergoeding betalen, die heb ik al nodig om de huur te kunnen betalen tot ik een nieuwe baan heb.”
“Oh,” zegt zij, “dat is prima! Daar heb ik wel een potje voor. Maar dan moet je meteen een goede opleiding doen en dat kost zo 5000 euro. Maar dat is prima.”
Te mooi om waar te zijn?
Ja en nee. Zo schoon is zo’n gesprek vaak niet, zullen de meeste mediators wel herkennen. Maar aan de andere kant, ik zie vaak dat, waar er geen overlap in de standpunten mogelijk was, dit wel ineens lukte vanuit de belangen. Net als in de situatie hierboven. De standpunten waren: “ik wil 3000 euro” versus “ik ga jou niet meer betalen”. De belangen waren “ik wil mij verder kunnen ontwikkelen” versus “ik wil dit netjes afronden”.
Nabrander: waarom geen waarom?
Waarom zou je niet gewoon vragen “waarom is dat belangrijk voor je?” Dat klinkt toch veel logischer dan “wat maakt dat belangrijk voor je?”. Klopt hoor. Én, in het dagelijks taalgebruik is “waarom” een beetje besmet. Wanneer we “waarom” gebruiken, is dat meestal aanvallend bedoeld. Daardoor krijg je bij het gebruik van dat woord ook snel een defensieve reactie. Immers, wanneer je moeder vroeger tegen je zei “waarom heb je nou alweer de WC-bril niet omhoog gezet?” dan wist je één ding heel zeker: ze is op geen enkele manier geïnteresseerd in waarom jij die WC-bril wel of niet omhoog hebt gezet!
“Nee, ik ga hoe dan ook geen ‘ja’ zeggen.” zei de programmeur. “Punt.” “Ok…” dacht ik. Dat had ik wel wat eerder door willen hebben! We waren al 2,5 uur bezig en ik voelde me al een uur alsof ik aan een dood paard aan het trekken was. Maar hij, de programmeur, ging geen “ja” zeggen… Zijn werkgever, de eigenaar van het IT bedrijf, ontplofte zowat.
Het doel van een onderhandeling
Aan het begin van een onderhandeling voel je je soms wanhopig omdat het gat zo groot is. “Als dat hun bod is, dan wordt dit niets! Dan kunnen we beter direct stoppen!” Logisch, maar niet constructief. Het doel van een onderhandeling is niet per definitie om tot een akkoord te komen. Het doel is om erachter te komen of er in deze onderhandeling een mogelijkheid ligt die beter is dan jouw alternatief. Als dat zo is dan is er een deal. Top. En wanneer je alle mogelijkheden hebt onderzocht en de mogelijkheid op een goede deal is er niet, dan weet je dat de beste oplossing ergens anders ligt. Ook top. Het doel is dus om erachter te komen welke opties er zijn en waar de grens van de ander ligt. Simpel toch? Samen dansen, samen bewegen om erachter te komen of je bij elkaar past.
Soms is het perfecte de vijand van het goede
Niet zo simpel. Psychologie speelt ons hier parten. De perceptie van de werkelijkheid is bepalender dan de objectieve maat ervan. Hoe bepaal je welk alternatief voor jou het best is? Hoe waardeer je dingen als “principes”. Hoe voorkom je dat je “ja” zegt omdat je aardig gevonden wil worden? Omdat je consequent wil zijn? Hoe voorkom je dat je “nee” zegt omdat je bang bent dat je voor de gek gehouden wordt? Dat je “nee” zegt omdat je wil winnen? Het korte antwoord daarop is “dat kun je niet en dat is ok.” De beste onderhandelaars ter wereld weten dat ze soms irrationele beslissingen nemen die beter of slechter uit kunnen pakken. De truck is om te accepteren dat je resultaat misschien niet perfect is, anders staat soms het perfecte in de weg aan het goede. Maar zorg ook dat je voorbereiding zo goed is dat de kans dat je écht bedrogen uitkomt nihil is.
Zonwering
Een vriend van mij is een accomodator. Een accomodator onderhandelt vanuit de relatie. Met als valkuil dat hij “ja” zegt om geen “nee” te hoeven zeggen. “Nee” is naar voor hem. “Nee” kan de relatie beschadigen, in zijn beleving. Let op, dit is zijn beleving als accomodator, niet de (enige) juiste beleving. Ik hielp hem laatst met het kopen van zonwering. De zonwering boer kwam bij hem op bezoek en nam uitgebreid de tijd om alles op te meten, hem te informeren, keuzes aan te bieden en uiteindelijk een offerte te maken. Ze hebben een uur samen gezeten en onderhandeld. Hij was assertief, dat werd snel duidelijk. Mijn vriend had zich met mij voorbereid: een concurrerende offerte opgevraagd, zijn belangen op een rijtje gezet en wat labels geoefend. Na een uur waren ze eruit en ik weet zeker dat hij ook 100 euro minder had kunnen betalen. Maar de accomodator in hem ging dat laatste beetje spanning uit de weg. En dat is ok. Zijn doel was om de best mogelijke oplossing voor zijn belangen te vinden. Zijn belangen waren goede kwaliteit, vertrouwen in de dienstverlener en een marktconforme prijs en dat heeft hij nu. En daarnaast krijgt hij een overnachting in een waddenhotel met zijn kinderen van de zonweringboer! Ze hadden in het relationele gedeelte van de onderhandeling daar een match gevonden, waardoor extra opties ontstonden. De taart was vergroot!
IT
En de nee-zeggende programmeur? Die had zich voorgenomen sowieso geen “ja” te zeggen in de onderhandeling. Hij wilde het laatste bod mee naar huis nemen, erover nadenken en dan een reactie geven. Een goede tactiek om twee redenen: je gunt jezelf de tijd om een goede beslissing te nemen, en je weet zeker dat je de ander tot het gaatje dwingt. Een slechte tactiek om twee andere redenen: als ik er niet was geweest om de werkgever te kalmeren, had er überhaupt geen bod meer op tafel gelegen en stel dat je nog een keer met dezelfde wederpartij onderhandelt, dan zal de kans op een goed resultaat sterk verminderd zijn. In dit geval ging de werknemer met het laatste bod naar huis en belde me een uur later op dat hij akkoord ging. En de werkgever was, knarsetandend, ook akkoord.
Vragen
Na het lezen van dit stuk zit je misschien met vragen. Wat is een accomodator? Wat is een BATNA? Wat is de juiste keus? Wat is de juiste tactiek? Welke psychologische concepten heb je het precies over? Houd de blog in de gaten voor meer uitleg, of neem contact op voor training of meer info.
Het was half vijf, vrijdagmiddag. We zaten na drie uur onderhandelen bij de belastingdienst nog 70.000 uit elkaar. “We” zijn de inspecteur van de belastingdienst, de werkgever, de ex-werknemer en ik, de mediator, met mijn co-mediator. De belastingdienst had een claim bij de werkgever neergelegd wegens niet betaalde inkomstenbelasting. De ex-werknemer (voormalig financieel directeur), woonde in Luxemburg en had daar geen belasting afgedragen, maar in Nederland ook niet. Werkgever en werknemer bestookten elkaar al tijden met (juridische) verwijten over wiens schuld dit was. Ook hiervoor werd een oplossing in mediation gezocht, maar de onzekerheid over wat de belastingdienst zou doen was een belemmering. Daarom gingen we in gesprek (lees: onderhandeling) met de belastingdienst.
En dus, na drie uur onderhandelen, om half vijf, met en gat van 70.000 euro, zei mijn co-mediator: “Ik denk dat we even pizza moeten bestellen, want we zijn er nog lang niet.”
Tijd
Tijd is in onderhandelingen altijd relevant. Het managen ervan, het gebrek eraan, de noodzaak ervan. Wanneer je tijd niet meeneemt in een onderhandeling, maak je de kans groot dat je jezelf te kort doet, of blijft hangen in een onderhandeling die nergens heen gaat. Maar hoe je tijd kunt of moet gebruiken is niet één dimensioneel. Als je vijf minuutjes hebt, neem ik je mee door een aantal voorbeelden.
Het proces
Wat ’s ochtends om 9 uur niet acceptabel is, is dat ’s middags om vijf uur wel. Met regelmaat zit ik met partijen aan tafel die aan het begin van de dag aangeven wat hun absolute grens is, om aan het eind van de dag volledig tevreden akkoord te gaan met iets wat over die grens heen gaat. De tijd die in de onderhandeling wordt gestopt is dan onderdeel van hun bewegingsproces. Je kunt dan tegen jezelf zeggen dat je niet zomaar akkoord bent gegaan, dat je je huid duur verkocht hebt. En je hebt vaak een veel completer beeld van de situatie, door nieuwe informatie van de andere kant en meer inzicht in je eigen situatie. En je wil er dan ook wel van af zijn, na zo’n dag!
Ene oor in, andere oor uit
Een word to the wise: wanneer jij een onderhandeling begeleidt (of voert) en iemand zegt “dit is mijn laatste bod/uiterste grens/mijn maximum”, laat dat dan de eerste paar keer je ene oor in en je andere oor uit gaan. Vaak wordt dit in eerste instantie uit onmacht, onwetendheid of onzekerheid gezegd. En dat is ok. Maar als je daar dan op in gaat (“is dat echt je laatste bod?”), dan zet je diegene er op vast. Hij gaan dan beredeneren waarom het echt het laatste bod is en zichzelf daarvan overtuigen. Het wordt steeds moeilijker om daar nog zonder gezichtsverlies van af te wijken. Dus, laat het gaan. Als het echt het laatste bod is, zal dat blijken uit het vervolg.
De deadline
Onder druk wordt alles vloeibaar. Wanneer van te voren duidelijk is dat er vóór een bepaald moment een resultaat moet zijn, zorgt dit voor beweging. Als mediator zit ik soms in situaties waarbij al een rechtszaak is aangespannen en partijen nog een uiterste poging willen wagen om er uit te komen. Dan is er een duidelijke deadline (de zitting) of een duidelijk af te spreken deadline, wanneer advocaten nog een bepaalde periode nodig hebben om zich op een zitting voor te bereiden. In dat tweede geval vraag ik beiden hoeveel tijd zij nog nodig hebben. Dit is meestal een paar dagen tot een week. Dan spreken we dus een deadline voor een resultaat in mediation af een paar dagen of een week voor de zitting.
Aanzuigende werking
Let op, een deadline heeft een aanzuigende werking! In de laatste periode voor de deadline kan er veel gebeuren, maar eerder vaak ook niet. Wanneer de deadline voor een onderhandeling op 20 mei ligt, gaat de grote beweging niet al op 10 mei gebeuren. En dat is ok. Vaak is het wel belangrijk om in beweging te blijven, om te blijven dansen, maar de apotheose is echt pas de twintigste.
Niet eenzijdig
Een gezamenlijke deadline, van buitenaf opgelegd of samen overeengekomen, is niet hetzelfde als een eenzijdig opgelegde deadline. Zoals iedereen die wel eens met advocaten heeft gewerkt of zelf advocaat is zal weten, is een veelgebruikte tool in de onderhandeltoolbox van advocaten: “dit aanbod vervalt aanstaande donderdag om 12 uur.” Een deadline, maar geen gezamenlijke. Het doel van de schrijver is de kracht van de deadline gebruiken: beweging creëren onder druk. Het effect kan echter het tegenovergesteld zijn en hangt erg af van de onderhandelvaardigheden en de onderhandelingspositie van de wederpartij. En van de BATNA van de partij die de deadline stelt. Het zal soms werken, maar vaak ook spectaculair niet. De partij die onder druk wordt gezet stapt uit de onderhandeling of gaat zelf ook powerplay spelen. Het resultaat is verloren mogelijkheden en slepende procedures. En een 0-1 achterstand in een volgende onderhandeling met dezelfde partij of advocaat van de wederpartij.
Extra tijd
En soms is er extra tijd nodig. Je had een deadline afgesproken, of je had afgesproken dat je vandaag tot een resultaat zou komen, maar één van de partijen heeft meer tijd nodig. Voor overleg met de achterban, voor financiering, voor een deugdelijke beslissing. Ook dit kan gebeuren en noodzakelijk zijn voor een goed resultaat. Als onderhandelaar of mediator neem je dan procesverantwoordelijkheid: leg aan de wederpartij het belang van een eventueel uitstel uit, maak het concreet (“hoe lang precies?”) en kom tot consensus.
Ik zat een keer in een onderhandeling waar één van de partijen akkoord moest krijgen van de holding in de VS. We hadden aan tafel bijna een akkoord, maar dit moest gebeuren. De wederpartij was geïrriteerd, maar wist wel dat dit de realiteit was. Ik heb toen besproken hoe lang ze hiervoor nodig hadden (“drie dagen”) en heb met de wederpartij afgesproken dat ik ook hun (definitieve) akkoord pas over drie dagen wilde horen. Hierdoor bleef er balans en werd die partij (in ieder geval gevoelsmatig) niet de gijzelaar van hun eigen “Ja”.
Stap terug
Let wel op: “gewoon” schorsen en de volgende dag of week weer oppakken van een onderhandeling leidt snel tot achteruit onderhandelen. Waar partijen aan het eind van een sessie nog 3 ton uit elkaar zaten, was dat een week later weer 5 ton. Mensen gaan naar huis, hun knopen tellen, zich weer boos maken en bewegen een stukje achteruit. Om dat te voorkomen kun je proberen expliciet af te spreken dat dit niet “mag”, of onderhandelpartijen heel gericht toekomstgerichte opdrachten geven: “werk eens uit wat je kunt doen wanneer er een akkoord is?” of “stel jullie komen er uit, hoe kun je daar jullie relaties het best over berichten, stel daar eens een concept over op?”.
En de inspecteur van de belastingdienst?
“Ik denk dat we even pizza moeten bestellen, want we zijn er nog lang niet.” zei mijn co-mediator dus op vrijdag om half vijf, met een gat van 70.000 euro. En de inspecteur, wat voor pizza bestelde die? “Nou,” zei hij, “wacht even. Wij kunnen nog 50.000 bewegen, dat is ons uiterste bod.” Vijf minuten en nog 2000 euro verder was er een deal. De tijd die de inspecteur op vrijdagavond met zijn gezin kon besteden was hem meer waard dan die euro’s in dit dossier.
Onderstaand artikel is gepubliceerd in het Tijdschrift Conflicthantering in oktober 2019.
Huisarts
Het was oktober 2011. Mijn derde mediation. Ik zat aan tafel met een doktersassistente die al 33 jaar in dienst was en één van de drie huisartsen uit de maatschap. De assistente was net een jaar ernstig ziek geweest. Gedurende dat jaar was de communicatie en het wederzijds begrip steeds minder geworden en bij haar terugkeer was het direct ontploft. In het mediationgesprek bleek er al veel langer wrijving te zijn. De assistente was zeer emotioneel en vroeg veel ruimte.
Twee dagen na dat eerste gesprek ontving ik een mail van de huisarts: zij had het gesprek als zeer éénzijdig ervaren en vond dat er niet genoeg ruimte was geweest om de klachten die er over het functioneren van de medewerkster waren te bespreken. Zij vroeg zich af “of dit wel zo hoort te gaan in een mediation.” Impliciet lag er een verwijt aan mij. Ik lag er van wakker en besprak de situatie de volgende dag met mijn mentor. “Oh”, zei die, “niets aan de hand, je moet het alleen even voor haar normaliseren.”
Normaliseren
Normaliseren is een belangrijke tool in de toolbox van de mediator. Door situaties te normaliseren de-escaleer je en creëer je ruimte. Ook zet je er je eigen autoriteit als conflict-deskundige mee neer. Maar hoe werkt het precies?
Cognitieve dissonantie
Iedereen heeft een beeld van zichzelf. Als arbeidsmediator kom ik dagelijks werkgevers in conflicten tegen. Kleine ondernemers met een MKB-bedrijf, of leidinggevenden in een groot concern. Ze hebben één ding gemeen: ze vinden zichzelf een goede werkgever. Natuurlijk, als je ze op een goed moment treft kunnen ze in meer of mindere mate wel reflecteren en verbeterpunten noemen. Echter, die mediation is zelden een goed moment. En zelfs al was het dat, dan nog vinden ze zichzelf, ondanks de verbeterpunten, wel een goede werkgever. Het is een deel van hun identiteit.
Nu ontstaat er, wanneer er een conflict is, een probleem. Van hun medewerker krijgen ze het signaal, impliciet of expliciet, dat ze géén goede werkgever zijn. Ze zijn zelfs een dermate slechte werkgever dat de werknemer er ziek van is geworden. Dat zorgt voor cognitieve dissonantie bij de werkgever. Immers, aan de ene kant hebben ze hun eigen signaal “ik ben een goede werkgever” en daartegenover staat het signaal “je bent een slechte werkgever” van de werknemer. Dat kan niet samen gaan.
Interne dialoog
Wat volgt is een interne dialoog of identiteitsdiscussie. Die kan lang duren, maar kan ook in een fractie van een seconde worden gevoerd. Het is het gesprek tussen het stemmetje dat zegt “ik ben een goede werkgever” en het signaal “ik ben geen goede werkgever”. Het resultaat van die interne dialoog is in de overgrote meerderheid van de situaties “ik heb gelijk”. Dus in ons werkgevers-voorbeeld: “ik ben nog steeds een goede werkgever”. Maar ja, daarmee is dat andere signaal nog niet verdwenen of verklaard. En dus wordt er een verklaring gezocht voor dat andere signaal en die is, in de situaties die wij als mediator meemaken, vrijwel altijd dezelfde, namelijk: die ander, die is gek! Dat is een malloot! Die is niet te vertrouwen! Het is voor de werkgever nu heel belangrijk geworden om zichzelf daarvan te overtuigen. Daarmee wordt namelijk dat “ik ben geen goede werkgever”- signaal verklaard. Dus nee, die ander is gek, dat weet ik heel zeker, en ik word daar nu ook heel boos over! Dat ik nu door zo’n malloot in deze situatie zit, wat een onrecht!
Interventie
Wanneer je dit soort onredelijke boosheid herkent, kun je als mediator normaliseren. Door te normaliseren haal je de schuldvraag weg bij, in ons voorbeeld, de werkgever. Je zegt als mediator: “Weet je, ik zie dit soort situaties heel vaak, dat hoort erbij. Waar gewerkt wordt vallen spaanders.” A proposito, niets normaliseert zo goed als een dooddoener. Nu hoeft de werkgever niet meer te zoeken naar een verklaring voor de tegengestelde signalen. Er valt niets te verklaren, het is immers heel normaal. De boosheid verdwijnt en het gesprek over een oplossing kan begonnen worden.
#hoe dan
Door te normaliseren neem je een onzekerheid of onverenigbaarheid bij een partij weg. Normaliseren kan op alles. Stel dat jij als ervaren mediator dit stuk leest en steeds geïrriteerder raakt over de inhoud, dat is dan heel normaal. Dit is voor jou gesneden koek. Zo, nu kun je weer doorlezen.
Het liefst normaliseer je op een dynamiek of een gevoel. Je kunt het in een intake of verkoopgesprek voor een mediation doen: “het is heel normaal dat jullie er samen even niet uitkomen.” Je neemt daarmee de interne dialoog weg die hoort bij het erkennen van een conflict, namelijk “ben ik nou gek, of is hij het?”.
Ik zou voorzichtig zijn met het normaliseren van het gedrag van één der partijen. Dat kan als het goedpraten of verdedigen van die partij worden opgevat. Dit kan wel wanneer je het koppelt aan ander conflictdynamieken, zoals bijvoorbeeld de escalatieladder van Glasl. Zo zou je een werkgever kunnen zeggen “dat die werknemer zijn collega’s betrekt bij het conflict is heel normaal in fase 5 van de escalatieladder. Het zegt iets over de mate van conflict.” Daarmee haal je de werkgever weer weg bij “zie je wel, ik ben wel een goede werkgever want die werknemer is gewoon een enorme *%&!”. Let op dat je door te normaliseren niet gaat valideren. Iets wat normaal is, is niet ook per se goed.
En de huisarts?
Na het overleg met mijn mentor belde ik haar op. Ze was geïrriteerd en sprak mij aan op het proces. Ik had mij voorbereid en zei: “Weet je, dat is heel normaal. Die werknemer gaat ermee naar bed en staat ermee op, die moet dat dan kwijt in zo’n eerste gesprek.” “Oh”, zei ze. Hierna konden we in alle rust verder spreken over het traject en de mogelijke oplossingen.
Of het heel normaal was, wist ik helemaal niet. En laat duidelijk zijn, ik vind nu (en vond toen ook) dat ik daar een steek heb laten vallen. Ik dacht echter ook dat ik nog als mediator in die situatie kon functioneren en herkende bij haar onzekerheid over de situatie, meer dan boosheid. En dus ging ik normaliseren. Het werkte als een toverspreuk.
Over de auteur
Diederik Diercks is werkzaam als mediator, onderhandelaar en trainer. Hij schrijft blogs over mediation, conflict en onderhandelen en zit in de redactie van het rijdschrift Nederlandse Mediation.
