Harvard onderhandelen

Kwak! of waarom een salesfunnel geld kost. Harvard Onderhandelen 3: creëer opties.

Trechteren. Triage. Anamnese. Funnel. Mooie woorden om te zeggen: werk naar een doel toe. Begin breed, eindig geconcentreerd. Niks mis mee, sterker nog, heel effectief! Als je altijd maar breed blijft denken en doen, wordt niets concreet.

En…

Wanneer er spanning is, wanneer het moeilijk is, wanneer er belangentegenstellingen zijn, zit daar een beperking. Mensen zijn onder druk heel slecht in breed denken. Ze focussen dan juist. En dat is logisch: als jij oog in oog staat met een tijger ga je niet eerst even rustig brainstormen over de beste optie. Althans, dat kun je doen, maar de borrel na die sessie is dan een eenzame bedoening voor de tijger. En toch is dat in een maatschappelijke setting, “zonder tijger” zeg maar, niet ideaal.

Stress

Terug naar die tijger. Mooi dat je niet gaat staan dagdromen over de eindeloze hoeveelheid opties. Jij rent meteen weg. Top! Helaas rent die tijger harder. In dit geval had je dus beter die boom in kunnen klimmen. Of die tak moeten pakken. Of met je aansteker een brand beginnen. En had ik al vertelt over die bazooka die naast je stond? Ook had je tijdelijk voor die tijger de zwaartekracht uit kunnen schakelen, zodat ie bij zijn eerste sprong de ruimte in zweeft. Of misschien een hele aantrekkelijke vrouwtjestijger voor hem regelen? Allemaal opties, haalbaar of niet, die tot een beter resultaat hadden kunnen leiden. Maar jij, in al je stress, kon daar natuurlijk niet over nadenken.

Een trechter

Aan het eind van een onderhandeling, of aan het eind van je salesfunnel, kan ook stress ontstaan: je wil die deal sluiten. Je twijfelt aan jezelf, aan je product, aan de ander. Je hebt nu al zoveel geïnvesteerd in deze lead, nu moeten we het doen. Ben jij wel een closer? Het proces, de omstandigheden, zorgen voor stress. En stress zorgt voor bewustzijnsvernauwing, waardoor je uiteindelijk nog maar één mogelijkheid ziet. En dat kan de goede zijn, maar vaak zijn er nog veel betere. Dus het devies is: slow down. Zet die tijger op pauze en bouw een stap in, die tegennatuurlijk kan voelen.

Harvard Onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken. Hier gaat het over het principe “genereer opties”.

Het onderhandelproces, net als de salesfunnel, is deels gericht op het ontwikkelen van een relatie. Zoek naar de wederzijdse belangen, scheid de mensen van het probleem, kijk rationeel naar je alternatief. Wanneer we dat consequent doen, ontstaat vertrouwen.

Dit proces is erop gericht om weg te komen van het positioneel onderhandelen: ik wil A, jij wil C, laten we kijken of we aan mijn kant van B kunnen eindigen. In gespannen situaties werkt dit niet. Mensen gaan weerstand vertonen en er komt nooit een deal. In iets minder gespannen situaties werkt het alleen als mensen bereid zijn een compromis te sluiten: “vooruit dan maar, het sop is de kool niet waard”. In een verkooptraject is het een recept voor gemiste kansen.

Creëer opties

Hoe werkt dat dan bij het Harvard Onderhandelen? Je begint met belangen destilleren uit standpunten. Je scheidt de mensen van het probleem (waarover later meer) en je gebruikt objectieve criteria om impasses te doorbreken. Daarna, voordat je de definitieve deal maakt, ga je, aan de hand van de belangen, weer een keer de breedte in. Dus niet toeredeneren naar jouw product of dienst, maar proberen te bedenken of er nog andere opties zijn. In dit proces zullen twee dingen gebeuren: de ander zal nog meer vertrouwen in jou en je dienstverlening krijgen én jij vernieuwt.

Hoe doe je dat dan? Dat kan op een aantal manieren. Vaak helpt het om het in eerste instantie zonder de ander te doen, maar dan wel met collega’s. Zorg dat je de belangen van de ander en van jezelf op een rijtje hebt (dus niet de eisen, maar de belangen die eronder liggen!) en wees creatief. Je kunt je klant daar ook bij helpen door even de belangen te mailen en hem of haar te vragen ook over opties na te denken. Daarna kun je dit nog een keer met de klant doen.

Sales versus Operatie

Ik hoor je nu denken: “Ja, lekker dan! Gaat Sales weer luchtkastelen verkopen en zitten wij intern met de gebakken peren!” . Of andersom: “Ik kan wel creatief zijn met de klant, maar daar kunnen ze bij mij intern toch niks mee.”. Klopt. Dus na een goede onderhandeltraining heb je dubbele winst. Je realiseert je dat je niet alleen extern onderhandelt, maar ook intern. Ook intern ben je pas effectief wanneer jouw collega’s zich gehoord voelen door jou, wanneer jullie jullie eigen belangen in kaart hebben gebracht. Wanneer je dit ook intern consequent doet, wordt je echt effectief.

“Poeh hé, dan blijf ik bezig!”. Ja, klopt ook. En hoeveel energie kost die interne weerstand je nu? Of hoeveel kansen worden er gemist doordat mensen stug zijn, vasthouden aan het bekende, bang zijn voor verandering? Hoeveel tijd ben jij daar in je hoofd mee bezig, in plaats van met die leuke opties voor de klant? Nooit? Top, dan moet je niks veranderen! 🙂

Kwak

Wat sterk is aan een funnel, een trechter, is dat je het zo mooi kunt visualiseren. En dat werkt! We zien het, we onthouden het. Hoe moet je Harvard Onderhandelen visualiseren? Ken je het Kwak biertje? Dat glas heeft een bubbel onderaan. Het idee is dat je daardoor, aan het eind van je glas, ineens een enorme “Kwak” bier (hopelijk) naar binnen krijgt. Mooie marketing.

De opties-stap van het Harvard onderhandelen is die kwak. Je begint met standpunten in een afgesloten flesje en die schenk je uit, waardoor er een hele laag schuim ontstaat: eisen, gedoe, onmogelijkheden. Jij gaat dat vertalen naar belangen, het transparante bier. Dit gesprek over belangen leidt langzaam tot begrip, het probleem of de uitdaging vernauwt zich, net als het glas. En dan net voordat je eruit bent, ga je weer even de breedte in door opties te genereren. De Kwak. En dat gesprek loopt op dat moment volstrekt anders dan toen je dat in het begin probeerde: nu is er vertrouwen, nu is er duidelijkheid, nu is er commitment. Kwak!

Door Diederik Diercks, geleden

“Dan maar naar de rechter!” Harvard onderhandelen 2

De consultant

“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.

“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.

“Heerlijk”, dacht ik.

De BATNA

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.

Moeilijk

Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.

Tenzij….

Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?

Vuistregels

Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels

Onafhankelijk van de ander

Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.

Positief geformuleerd

Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.

Geen luchtkastelen

Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.

Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook

Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.

Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?

Je BATNA verbeteren

Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.

Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.

Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).

En die consultant en zijn werkgever?

Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.

Door Diederik Diercks, geleden

“Wat maakt dat belangrijk voor jou?” Harvard Onderhandelen 1

De programmeur

Hij was een programmeur, java developer, en had acht jaar met haar, directeur bedrijfsvoering, samengewerkt. In een middelgroot IT bedrijf. Maar nu was het helemaal fout gegaan en de koek was op. Na een tweetal mediation gesprekken was duidelijk dat ze uit elkaar wilden en inmiddels was de onderhandeling al in een vergevorderd stadium. Maar het bleef hangen. Hij wilde 3000 euro meer dan zij wilde betalen.

“Die 3000 euro, wat maakt dat belángrijk voor jou?” vroeg ik hem.

“Nou”, zei hij, “Ik vind gewoon dat ik daar recht op heb. Dat zegt mijn advocaat ook.”

“Nee hoor,” zei zij, “je krijgt gewoon een nette regeling met de transitievergoeding, zo doen we dat altijd. En ik ga me hier echt niet het vel over de oren laten trekken!”

Ze waren allebei behoorlijk boos, had ik dat al verteld? Eerder waren ze nog veel bozer en het was wel een beetje tot rust gekomen, maar de echte verwerking en verzoening, daar was (nog) geen ruimte voor.

Harvard onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Regel één van het Harvard onderhandelen is: onderhandel over belangen, niet over standpunten. Geen positioneel onderhandelen: ik wil 10 en jij wil 5, nu gaan we handjeklappen. Wel principieel onderhandelen: voor mij betekent die 10 ruimte, voor jou betekent die 5 rust. Welke oplossingen kunnen wij bedenken die ons rust en ruimte geven?

Belangen en standpunten

Belangen gaan over de toekomst, belangen zijn positief geformuleerd en belangen gaan over de zender.

Even nog een paar voorbeelden. Daarbij wel gezegd: achter een standpunt kunnen allerlei belangen gaan. Dus als je zegt “ik vind eigenlijk dat bij dat standpunt een ander belang hoort!” dan heb je helemaal gelijk. En net zo ongelijk als ik. De enige manier om zeker te weten welk belang er werkelijk achter een standpunt schuilt, is het vragen aan degene die het standpunt inneemt. Ik zou je dan dus ook vragen: “wat maakt dat je dat zegt?”

StandpuntBelang
Ik wil salarisverhogingErkenning voor werk, of gelijke behandeling, of thuis rond kunnen komen, of….
Jij krijgt geen salarisverhogingUniforme beloning, of eigen rol goed invullen, of stabiel bedrijf, of….
Dit product kost xkwaliteit kunnen leveren, of duurzaam kunnen produceren, of toekomstbestendig kunnen ondernemen, of…..
Ik wil voor dit product een half x betalenDuidelijkheid in de relatie hebben, controle, een marktconform eindproduct kunnen aanbieden, toekomstbestendig kunnen ondernemen, serieus genomen worden
Israël heeft gelijkerkenning voor het verleden, of zekerheid, of veilige omgeving voor kinderen, of….
Palestina heeft gelijkgezien worden, of behoefte aan communicatie, of veilige omgeving voor kinderen, of…
Ze hebben allebei gelijkbehoefte aan vrede, of verbinding, of een veilige omgeving voor kinderen, of ….
Ik wil nog niet naar bed!vrijheid, of autonomie, of iets af kunnen maken, of….
jij moet naar bed!controle, of verantwoordelijkheid kunnen nemen, of rust, of….
Deze blog is stomIk wil mijn tijd nuttig besteden, of ik vind het belangrijk dat de juiste informatie over dit onderwerp online komt, of ik wil kijken naar iets met geode vormgeving, of….

Wat maakt dat belangrijk voor jou?

De vraag die bij dit leerstuk hoort is: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”. Iemand roept iets naar je, iemand wil iets van je, iemand confronteert je met een standpunt. In plaats van daar een standpunt tegenover zetten (“nee” of erger nog “ja”), kun je jezelf aanleren om deze vraag te stellen. En vaak niet één keer, maar wel drie keer. Of vijf keer. En dan mag je variëren met de klemtoon, die op vier deze plekken kan liggen: wát maakt dát belángrijk voor jóu? Als je dat consequent volhoudt, kom je uit bij de zin van het leven, of wereldvrede, of God. Ongeacht het eerste standpunt.

Dit heeft drie gevolgen: 1. Je krijgt meer begrip voor de ander. 2. De ander krijgt het gevoel dat jij in hem geïnteresseerd bent en te vertrouwen bent en 3. daardoor ontstaat er ruimte voor beweging.

Waar ligt de grens?

Wat heb je daar nou aan? Iemand zegt: “ik wil 20.000 euro voor die auto”, jij vraagt tien keer “wat maakt dat belangrijk voor jou?” en het resultaat is dat je erachter komt dat hij gelovig is. De vraag die dat oproept is “waar ligt de grens?”. Hierover kun je twee dingen zeggen:

Als het niet meer jeukt

De grens is bereikt wanneer het belang dat eronder uitkomt niet meer ten koste gaat van jou. Niet meer over jou gaat, maar over de ander. Dus in het geval van de prijs van de auto, zou dat kunnen zijn: “ik moet mijn target halen” of “ik wil zelf een nieuwe auto kunnen kopen” of “ik wil een goede verkoper zijn” of “ik wil goede kwaliteit verkopen”. Essentieel hier is, dat dit allemaal belangen zijn waarvoor meer oplossingen mogelijk zijn dan die 20.000 euro. En dus ontstaat er ruimte in de onderhandeling!

Er is geen grens

Uit onderzoek naar de manieren waarop wij invloed hebben op anderen, door Roberto Cialdini (kijk maar eens onderaan deze pagina naar zijn science of persuasion filmpje), blijkt dat wij mensen die zijn zoals wij, meer vertrouwen. En meer vertrouwen leidt tot betere deals (en dit systeem is ook de basis van een heleboel onrecht, dat klopt). Daarnaast, aandacht is een commodity. Wanneer je dat geeft aan anderen, krijg je er ook iets voor terug. Ik durf er dus iets om te verwedden, dat wanneer jij met die verkoper een geïnteresseerd gesprek hebt over zijn God (en misschien ook jouw God), je een betere deal krijgt.

Eén van mijn beste mediations (lees: “makkelijkste”) was met twee partijen waarbij ik in de voorgesprekken met de één een uur over modelbouwbootjes en met de ander een uur over korfbal sprak. Hun hobby’s waar ze graag over spraken en ik vond het leuk om hen enthousiast te zien en nog wat te leren ook. Het effect was dat zij mij ervoeren als iemand die er echt voor hen was en mij ook nog associeerden met iets leuks, in plaats van met het conflict. Hierdoor kon ik, ook wanneer het moeilijk voor hen werd, makkelijk contact met ze houden en ze helpen naar een constructieve oplossing.

En die programmeur?

Ik had dus al één keer gevraagd wat dat belangrijk voor hem maakte. En nu nog een keer: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”.

“Nou,” zei hij, “ik wil gewoon erkenning voor de afgelopen jaren. Ik heb me eindeloos ingezet en superveel bijgedragen, terwijl zij van de directie maar een beetje koffie zaten te drinken.”

“Ja,” zegt zij “daarom zijn we ook bereid om tot een VSO met je te komen. Ik bedoel, jij wilde weg. Dus als we er niet uit komen, ook prima hoor, dan kom je maar weer terug!”

“Ok,” zeg ik tegen de programmeur, “en wat maakt die 3000 nou belángrijk voor je?”

“Nou,” zegt hij, “ik wil me laten omscholen tot C++ en daar moet ik een training voor doen. En die wil ik niet van mijn transitievergoeding betalen, die heb ik al nodig om de huur te kunnen betalen tot ik een nieuwe baan heb.”

“Oh,” zegt zij, “dat is prima! Daar heb ik wel een potje voor. Maar dan moet je meteen een goede opleiding doen en dat kost zo 5000 euro. Maar dat is prima.”

Te mooi om waar te zijn?

Ja en nee. Zo schoon is zo’n gesprek vaak niet, zullen de meeste mediators wel herkennen. Maar aan de andere kant, ik zie vaak dat, waar er geen overlap in de standpunten mogelijk was, dit wel ineens lukte vanuit de belangen. Net als in de situatie hierboven. De standpunten waren: “ik wil 3000 euro” versus “ik ga jou niet meer betalen”. De belangen waren “ik wil mij verder kunnen ontwikkelen” versus “ik wil dit netjes afronden”.

Nabrander: waarom geen waarom?

Waarom zou je niet gewoon vragen “waarom is dat belangrijk voor je?” Dat klinkt toch veel logischer dan “wat maakt dat belangrijk voor je?”. Klopt hoor. Én, in het dagelijks taalgebruik is “waarom” een beetje besmet. Wanneer we “waarom” gebruiken, is dat meestal aanvallend bedoeld. Daardoor krijg je bij het gebruik van dat woord ook snel een defensieve reactie. Immers, wanneer je moeder vroeger tegen je zei “waarom heb je nou alweer de WC-bril niet omhoog gezet?” dan wist je één ding heel zeker: ze is op geen enkele manier geïnteresseerd in waarom jij die WC-bril wel of niet omhoog hebt gezet!

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Science of Persuasion

Door Diederik Diercks, geleden

De dans van de onderhandeling: het doel (4)

“Nee, ik ga hoe dan ook geen ‘ja’ zeggen.” zei de programmeur. “Punt.” “Ok…” dacht ik. Dat had ik wel wat eerder door willen hebben! We waren al 2,5 uur bezig en ik voelde me al een uur alsof ik aan een dood paard aan het trekken was. Maar hij, de programmeur, ging geen “ja” zeggen… Zijn werkgever, de eigenaar van het IT bedrijf, ontplofte zowat.

Het doel van een onderhandeling

Aan het begin van een onderhandeling voel je je soms wanhopig omdat het gat zo groot is. “Als dat hun bod is, dan wordt dit niets! Dan kunnen we beter direct stoppen!” Logisch, maar niet constructief. Het doel van een onderhandeling is niet per definitie om tot een akkoord te komen. Het doel is om erachter te komen of er in deze onderhandeling een mogelijkheid ligt die beter is dan jouw alternatief. Als dat zo is dan is er een deal. Top. En wanneer je alle mogelijkheden hebt onderzocht en de mogelijkheid op een goede deal is er niet, dan weet je dat de beste oplossing ergens anders ligt. Ook top. Het doel is dus om erachter te komen welke opties er zijn en waar de grens van de ander ligt. Simpel toch? Samen dansen, samen bewegen om erachter te komen of je bij elkaar past.

Soms is het perfecte de vijand van het goede

Niet zo simpel. Psychologie speelt ons hier parten. De perceptie van de werkelijkheid is bepalender dan de objectieve maat ervan. Hoe bepaal je welk alternatief voor jou het best is? Hoe waardeer je dingen als “principes”. Hoe voorkom je dat je “ja” zegt omdat je aardig gevonden wil worden? Omdat je consequent wil zijn? Hoe voorkom je dat je “nee” zegt omdat je bang bent dat je voor de gek gehouden wordt? Dat je “nee” zegt omdat je wil winnen? Het korte antwoord daarop is “dat kun je niet en dat is ok.” De beste onderhandelaars ter wereld weten dat ze soms irrationele beslissingen nemen die beter of slechter uit kunnen pakken. De truck is om te accepteren dat je resultaat misschien niet perfect is, anders staat soms het perfecte in de weg aan het goede. Maar zorg ook dat je voorbereiding zo goed is dat de kans dat je écht bedrogen uitkomt nihil is.

Zonwering

Een vriend van mij is een accomodator. Een accomodator onderhandelt vanuit de relatie. Met als valkuil dat hij “ja” zegt om geen “nee” te hoeven zeggen. “Nee” is naar voor hem. “Nee” kan de relatie beschadigen, in zijn beleving. Let op, dit is zijn beleving als accomodator, niet de (enige) juiste beleving. Ik hielp hem laatst met het kopen van zonwering. De zonwering boer kwam bij hem op bezoek en nam uitgebreid de tijd om alles op te meten, hem te informeren, keuzes aan te bieden en uiteindelijk een offerte te maken. Ze hebben een uur samen gezeten en onderhandeld. Hij was assertief, dat werd snel duidelijk. Mijn vriend had zich met mij voorbereid: een concurrerende offerte opgevraagd, zijn belangen op een rijtje gezet en wat labels geoefend. Na een uur waren ze eruit en ik weet zeker dat hij ook 100 euro minder had kunnen betalen. Maar de accomodator in hem ging dat laatste beetje spanning uit de weg. En dat is ok. Zijn doel was om de best mogelijke oplossing voor zijn belangen te vinden. Zijn belangen waren goede kwaliteit, vertrouwen in de dienstverlener en een marktconforme prijs en dat heeft hij nu. En daarnaast krijgt hij een overnachting in een waddenhotel met zijn kinderen van de zonweringboer! Ze hadden in het relationele gedeelte van de onderhandeling daar een match gevonden, waardoor extra opties ontstonden. De taart was vergroot!

IT

En de nee-zeggende programmeur? Die had zich voorgenomen sowieso geen “ja” te zeggen in de onderhandeling. Hij wilde het laatste bod mee naar huis nemen, erover nadenken en dan een reactie geven. Een goede tactiek om twee redenen: je gunt jezelf de tijd om een goede beslissing te nemen, en je weet zeker dat je de ander tot het gaatje dwingt. Een slechte tactiek om twee andere redenen: als ik er niet was geweest om de werkgever te kalmeren, had er überhaupt geen bod meer op tafel gelegen en stel dat je nog een keer met dezelfde wederpartij onderhandelt, dan zal de kans op een goed resultaat sterk verminderd zijn. In dit geval ging de werknemer met het laatste bod naar huis en belde me een uur later op dat hij akkoord ging. En de werkgever was, knarsetandend, ook akkoord.

Vragen

Na het lezen van dit stuk zit je misschien met vragen. Wat is een accomodator? Wat is een BATNA? Wat is de juiste keus? Wat is de juiste tactiek? Welke psychologische concepten heb je het precies over? Houd de blog in de gaten voor meer uitleg, of neem contact op voor training of meer info.

Klik hier

Onderhandel-coaching?

Door Diederik Diercks, geleden