De aannemer
Hij was boos, heel boos, de aannemer. En vond dat hij gelijk had en genaaid was (zijn woorden). Ja, hij wilde nu echt wel een oplossing, maar dan “my way or the highway”. In de andere kamer zat de onderaannemer. Samen hadden ze aan een bouwproject gewerkt en was er halverwege onduidelijkheid ontstaan: hadden ze nou een uurprijs of een stukprijs afgesproken? Communicatie hierover liep niet, irritatie werd op de bouwplaats geuit richting de uitvoerders en uiteindelijk kwam het werk stil te liggen. De opdrachtgever kreeg er lucht van en stelde de aannemer aansprakelijk.
Veel vijven en zessen later zaten ze bij mij aan tafel. De relatie was tot het nulpunt gedaald en binnen tien minuten dreigden beiden met opstappen. Tegelijkertijd hadden ze allebei belang bij een afronding. Ze ervoeren beiden druk van alle kanten: opdrachtgever, uitvoerders, partners.
Openingsbod
Om ze wat lucht te geven haalde ik ze uit elkaar. Met beiden besprak ik dat we gingen kijken of er een oplossing mogelijk was. Ik vroeg hen om hun voorstel. De onderaannemer deed een bod. Hij, de aannemer, daarentegen deed geen bod. Hij deed een eindbod. Met gesloten beurzen uit elkaar, take it or leave it, geen beweging mogelijk. We maakten wat grappen en lachten wat, maar toen hield ik hem een spiegel voor: stel, ik kom hier binnen met een voorstel van de andere kant en vertel daarbij dat jij alleen maar bij het kruisje gaat tekenen, zou je dat dan doen? Nee, dat zou hij natuurlijk niet doen. “Ok” zei ik, “Dus…?”. Hij keek me raar aan. “Wil je dat ik hier toneel ga zitten spelen?”. “Ja en nee”, sprak de jurist in mij.
Ruimte
Om te kunnen dansen heb je ruimte nodig. Ruimte om te bewegen, ruimte om de ander te laten bewegen. In een onderhandeling geldt dat net zo hard. Als je geen ruimte kunt geven, krijg je die ook niet. Hier zijn verschillende redenen voor.
Onvolledige informatie
Jij hebt aan het begin van een onderhandeling per definitie onvolledige informatie. Over je eigen situatie weet je een hoop (en vaak ook niet alles!), maar over de situatie van de ander heb je meestal niet veel meer dan aannames. Gedurende een goede onderhandeling krijg je meer informatie van de andere kant. Dit beïnvloed de mogelijkheden, alternatieven en daarmee ook jouw opties.
Identity discussion
Los van het tastbare resultaat, speelt er ook altijd de identiteitsdiscussie, aan beide kanten van de tafel. “Wat zegt het over mij dat ik in deze situatie zit?”, “Hoe ziet de ander mij?”, “Ben ik een loser als ik hiermee akkoord ga?”, “Wat vindt mijn achterban van mij?”. Allemaal vragen waar mensen (bewust of onbewust) mee bezig zijn. Als je hen de ruimte geeft om die voor zichzelf positief te beantwoorde, is de kans op een (goed) resultaat een stuk groter. Dit zou je ook “iemand in zijn waarde laten” kunnen noemen.
Het doel
Het doel van een onderhandeling hoeft niet per se te zijn dat je het samen eens wordt. Sterker nog, wanneer dat altijd je doel is, maak je jezelf kwetsbaar. Ik zeg altijd dat het doel van een onderhandeling is om erachter te komen waar de grens van de ander ligt. Wat is het uiterste dat voor de ander acceptabel is. En om de ander uit te nodigen om die beweging te maken, moet je zelf ook bewegen. Doe je dat niet, dan kan ik je op een briefje geven dat de ander veel te vroeg zegt dat de grens bereikt is. En dan verlies je beiden.
En de aannemer?
Na er even over nagedacht te hebben zei hij: “Ok. Eigenlijk wil ik 20.000 euro van ze. Dus zeg dat maar.” Drie uur later was er een deal. De aannemer zou de onderaannemer (die op 60.000 begon) 5.000 euro betalen. Toen er eenmaal ruimte was om te bewegen, was er ook ruimte voor een oplossing.
Dit is deel twee in de serie “De dans van de onderhandeling”. Zie hier deel 1 over Beweging.
Onderhandel-coaching?
